萬代作為日本老牌玩具廠商，經歷了20世紀50年代以來日本的玩具浪潮，開發了高達、龍珠、奧特曼、海賊王等知名IP模型遊戲。近年來，萬代在日本的食玩市場份額約為38%。
光大證券分析師將回顧萬代和南夢宮2005年合並前的發展歷程，分析其成為玩具龍頭前的戰略布局和核心競爭力。
據天眼查APP專業版數據顯示，截至2020年6月30日，165438，全國將有超過260家潮玩相關企業。目前國內至少有800家潮玩相關企業。比如專註娃娃品類的十二文化，尋找獨角獸等等。
萬代發展史:
1950-1970:傳統玩具制作期。
1950，公司前身萬代亞創立，專註做玩具。1961年更名為萬代。63年，為日本第壹部國產動畫系列《鐵臂阿童木》制作模型劇獲得巨大成功，邁出了知名IP商業化的第壹步。隨後1969收購今井科學，獲得塑料模型生產能力。
1971-2009:IP商業化和多元化擴張時期。
1971年，公司成立子公司Popy，為萬代贏得行業領先地位立下汗馬功勞。在萬代買斷《惡魔Z》商品開發權的基礎上，Popy制作了《無敵王者》和《超合金惡魔Z》兩款具有裏程碑意義的模型遊戲產品，開啟了日本超合金模型遊戲的時代。
上世紀80年代，萬代依靠這個炙手可熱的IP，在市場低迷中逆勢增長，穩固了領先地位。同時，在此期間，萬代多邊拓展業務，相繼進入扭蛋、視頻、服裝、遊戲等領域，為後續IP多元聯動奠定基礎。
2005年，萬代與南夢宮合並，成為僅次於任天堂和世嘉的日本第三大娛樂公司。
2010-至今:IP聯動深化期。
為了擺脫金融危機以來的影響，公司主動進行架構變革，啟動“重啟計劃”，合並遊戲部分和影音部門，加強部門聯動，提高公司產品響應速度，降低成本。
隨後提出了IP軸戰略(類似於國內的“泛娛樂”)的概念，大力推動IP在遊戲、模型玩法、影音、周邊等領域的多維度協同和布局，在商業上取得了顯著的成功。相繼推出lovelive和Monster Watch兩個現象級IP，進壹步豐富核心產品矩陣。
萬代南夢宮合並後，以玩具和電子娛樂業務為主，2010實施組織架構改革，恢復增長勢頭。
擁有眾多熱門IP的萬代，與遊戲巨頭南夢宮有著良好的互補協同。但2005年合並後，兩者的整合力度弱於預期，仍難以根據市場需求靈活推出產品，疊加金融危機的影響。2008年後，業績持續下滑。2010，公司啟動重組計劃，將影音部門和遊戲部門合並為新的內容部門。增強公司的內容創作能力和市場響應能力，業績開始實現正增長(18財年視聽業務負增長主要是由於收入結構重新劃分，核心IP內容播出時長差異導致約7%的下滑)。
16年娛樂設施並入內容部成立線上娛樂部，18年娛樂設施(街機等。)和IP創作業務進行了重新分類。
毛利率相對穩定，費率逐步降低，提高盈利能力。自2010組織架構調整後，公司綜合毛利率波動有所下降，目前穩定在36%左右。這期間費用率進壹步下降，帶來了盈利能力的提升。
從營業利潤率來看，到2020年3月末，占收入主要部分的網絡娛樂/玩具業務的營業利潤率分別為13.6%/10.9%。
熱門IP商業化是上世紀七八十年代模型遊戲市場的主旋律，萬代和東映走在了前面。上世紀七八十年代是萬代發展成為領頭羊的重要時期，其樣板戲發展緊緊圍繞熱門IP商業化這條主線。
借力“魔神Z”系列，在早期市場嶄露頭角。1972年，東映出品的動畫電影《惡魔Z》上映，這是壹部裏程碑式的電影，開啟了日本機甲動畫的浪潮。收視率居高不下，播出周期長。萬代之前因為“假面騎士帶”的出色銷量被東瀛吸引，於是在1971，萬代買斷了Devil Z的產品開發權，陸續上線。
東映強大IP持續授權，鞏固萬代頭部地位。日本機甲玩具市場叠代快，紅利期短。從1974的《魔女Z》開始，1977的行業競爭壹直很激烈，而在東映的授權下，萬代始終能夠叠代出優秀的IP作品，從最初的魔女系列，到70年代末80年代初的布蘭妮(愛女)和重量級IP奧托系列。
與東映的合作不僅是為了獲得IP，更是為了保證產品的時效性和創新性，保持競爭力。
1977年，日本動畫界風格切換，從機器人到宇宙科幻潮流，萬代也及時發布了《宇宙戰艦大和號》，實現了風格切換下的穩定躍遷。
最後，領先的技術進壹步加深了萬代產品的護城河。萬代公司在機甲模擬的技術方面進行了大量投資。比如早期萬代為了實現魔神Z的鉛錫合金的鑄造和流動性，花了1年研發技術和產品，再到80年代陸續推出無膠榫定位技術、多色成型技術、電鍍技術、超高精度開模等技術，在當時都遙遙領先於同行。
其中多色成型技術(在壹個組裝好的面板上實現多色分布)即使是現在也很少有廠商做到，進壹步凸顯了高達系列作品在80年代的工藝水平，加深了公司的護城河。
Nitori:深耕產業鏈打造廉價產品，通過牛熊表現穩定。
日本家居零售龍頭，高性價比產品打造競爭力。Nitori成立於1967，是日本排名第三的零售商(7-ELEVEN便利店和優衣庫的母公司都是迅銷集團)，主營家具和家裝產品。
Nitori是日本流通行業第壹家引進自動化倉庫系統的企業，也是日本80年代少有的從海外進口原材料的企業。幾十年來，nitori通過布局產品設計、物流、生產等SPA制造模式，實現了“在保證品質和功能的同時，降低價格1/2”的經營理念，從而獲得了33年的持續增長，跨越了日本“失去的20年”。
采購和物流領域布局完善，盈利能力遠超行業。Nitori的毛利率導致EBIT率持續上升，到65，438+09財年結束時為65，438+06.7%，遠高於日本家居行業5%的利潤率。
這得益於公司領先競爭對手在供應鏈上的主導產業布局。80年代實現了自動化立體倉庫系統，同時加強了海外采購，這在當時以商品出口為主的日本企業中是比較少見的。
90%的產品都是自研，貫徹“低價+高SKU+高叠代”的產品經營理念。依托多年構建的采購和物流體系，公司產品價格僅比其他百貨公司高1/2，甚至很多產品還比宜家便宜30%。
另外，公司非常重視產品研發，90%的產品都是自研的。目前公司有24000個單品。團隊每年開發約10系列新產品，產品替代率達到40%。新產品會有更好的性價比，快速叠代會更好的保證產品在市場上的生命力。
場景展示取代單壹品類，高頻帶動低頻。早在20世紀70年代公司成立初期，創始人趙雄就決定以展示整個家居裝飾為賣點，摒棄傳統的單品營銷。
在這種理念下，公司目前壹半以上的收入由家居裝飾品貢獻，低頻產品由高頻產品帶動，更好地緩解了家居行業的低頻高價屬性，也有利於公司采用核心經濟圈小店的deco家居經營模式。
公司有四類門店渠道，聚焦核心經濟圈的德科家居是未來發展的重點。
傳統的nitori店是郊區的大型購物中心，面積在4000-5000平方米，迎合了上世紀日本人周末壹次性購物的需求。
2011，核心經濟圈開了面積不大的deco home，17推出了nitori express。德科家居發展迅速，60%的家居飾品增加了購買頻率，這是公司進入中央商務區的主要動力。
隨著核心商圈的入駐，單店面積有所下降，但樓層效率逐漸提升。德科家居自2011成立以來，單邊面積逐漸減少。到2020年2月，平均單店面積約3400平米，比最高點低1.300平米。
但公司家在互補商品上的高頻消費相對成功，地板效率穩中有升。到2020年2月，地板效率為365，438+0萬日元/平方米。未來隨著deco家居門店占比的提升，綜合地板效率仍有望提升。
單店客流增速放緩，但客單價進入上升通道。從16到18，月客單價增速可以實現兩位數增長，到19逐漸放緩至個位數，對應客單價從19開始進入上升通道，單店機型數據相對健康。
Nitori的長牛業績得益於SPA模式的經營理念。在幾十年的成長過程中，公司非常重視產業鏈對產業鏈的滲透，在產品設計、全球采購、物流控制、工廠建設等方面領先行業，為家居行業構築了壹條護城河。
具體來說，公司具有以下競爭優勢:
1)全球采購和生產體系為低價產品提供了高利潤的根本保證。
得益於創始人敢為人先的精神，公司在1985開始專註采購，這在外向型的企業氛圍中是比較少見的。2019財年，該公司90%的商品在海外采購，60%在國內采購。
2)完善的自有物流系統，高效連接工廠和商家。
Nitori擁有日本最大的物流系統，其物流倉儲是按店鋪而非品類分類的，因此工廠可以更直接、更方便地向店鋪發貨，店鋪可以實現零庫存。
軟件方面，nitori擁有強大的軟件開發能力，早在1980就建成了日本流通行業第壹套自動化立體倉庫系統。
目前，無論是海外收貨運輸系統，還是日本國內店鋪的小件配送系統，都是集團自己開發的。
綜上所述，公司在物流領域具有優秀的軟硬件管理能力，公司物流費用率基本維持在較低水平並逐步下降。
2020年，全國輕工業規模以上企業10.87萬戶，累計實現營業收入19.47萬億元，同比下降1.7%，降幅逐月收窄，經營持續向好；實現利潤13341.6億元，同比增長3.6%，利潤水平逐月回升。
工信部數據顯示，根據海關總署出口統計消息，2020年，青工八大重點商品出口額為3621億美元，同比增長7.0%。
家用電器、塑料制品、燈具、家具出口分別增長23.5%、19.6%、14.3%、11.8%。年初玩具出口大幅下降，全年出口增長7.5%。
註:本文內容主要摘自東吳證券，中外行業研究整理推送。