隨著市場經濟的發展和人才意識的增強，企業之間的競爭重心日益由資本競爭、技術競爭轉移到人才競爭上來,作為典型的勞動密集型產業——便利連鎖店之間的人才競爭則更顯激烈。連鎖店的人才流失危機關系到企業的生存和發展，現已成為管理者高度重視的問題。
據統計，壹個優秀的企業, 它的人才流失率應在控制在10%左右，而我國類似於這樣的便利店行業的人才流失率大多接近50%，便利店人才流失率竟達到了60%。過高的人才流失率表明，公司對員工缺少凝聚力、感召力，員工對公司缺乏歸屬感、認同感。隨著各大便利店的不斷發展壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統便利店的管理模式和管理理念受到越來越多的挑戰與沖擊。便利店求人難，留人更難的局面已屢見不鮮。事實上，隨著我國經濟的快速發展，給便利店發展帶來了新的機遇，必然也對便利店管理的核心問題——人力資源管理與開發，提出了新的挑戰。從根本上講，企業的競爭就是人才的競爭，競爭就是挑戰，如何面對競爭，如何面對挑戰？這是我們必須認真思考、深入研究的事情。
需要特別指出的是，便利店所需要或招聘的壹些高學歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴重。他們往往是在參加便利店培訓完後，掌握了壹定的技術技能和服務意識後，選擇了跳槽。隨著知識經濟時代的到來以及人們生活節奏的加快，員工流失正變得越來越頻繁。現代便利店競爭最終是人才的競爭。員工的過度流失會給便利店的經營與管理帶來壹系列的負面影響。對此，管理者不能掉以輕心。
二、公司人才流失的影響
任何事情都具有兩面性，連鎖店員工的流失也有積極的壹面。首先，如果連鎖店流失的是低素質的員工，而能引入高素質的員工，這種流失會有利於更好的發展。其次，新員工的介入能給連鎖店註入新血液，帶來新意識和新的觀念，會增強員工的競爭意識，從而改進和提高連鎖店的工作效率。但如果員工流失比例過大，會動搖企業現有員工的軍心，新人增多，會給服務質量和連鎖店服務標準帶來壹定時期的不穩定性，給工作帶來壹定的難度。具體表現為：
（壹）經營費用增加
員工的流失會給便利店帶來壹定的成本損失。便利店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出並註入到其他企業中；便利店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失後，需要重新找合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，便利店又要為招收新員工而支付壹定的更替成本。為讓新員工盡早到店鋪工作，每周進行壹次培訓，但沒到半年，又走了壹多半；招了幾名大學生和業務骨幹，工作沒怎麽幹出成績，條件、待遇要了不少，滿足不了就跳槽。由於人員流失大，便利店培訓費用和工資成本普遍增加。
（二）服務質量和效率不穩定
壹般來說，員工在決定離開而尚未離開的那壹段時間裏，他們對待自己手頭的工作不會像以往壹樣認真負責，有些員工甚至由於對便利店的不滿，出於對便利店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，便利店的服務水平顯然會大打折扣。此外，公司在員工離去後，需要壹定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響便利店的服務質量。再者，由於流出者和流入者在工作能力上總有壹定的差距，流失優秀員工對便利店服務質量的影響將是長期的。人員的高比例流失，骨幹不斷的流失，使便利店服務質量和效率下降。壹般新員工上崗經過半年後才能熟練。如果是中層管理人員的流失，在服務質量上造成的影響就更大。
（三）客源流失
便利店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他店鋪後，有可能帶走公司的商業秘密；便利店服務人員的流失往往也意味著便利店客源的流失，員工跳槽給便利店造成損失最大的往往是服務人員，這些員工的跳槽將給便利店帶來巨大的威脅。去年就發生過類似的情況，壹家業績比較好的店鋪店長辭職後帶走了店鋪大半的員工，使店鋪無法正常運作，給公司帶來了很大的損失。
（四）影響團隊的積極性和穩定性
員工的跳槽往往會影響便利店員工隊伍的整體穩定，特別是中層幹部跳槽影響更大，往往會造成相關人員的流失。員工的流失會極大地影響現有員工的士氣。壹部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為壹部分員工的流失和可能會刺激更大範圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作員工也會開始或準備開始尋找新的工作。
三、公司才流失的原因
造成連鎖店業員工流失率過高的原因有很多，有連鎖店自身方面的原因，如員工工資福利待遇問題，連鎖店內部管理制度問題，例如不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，連鎖店形象欠佳等等。也有員工方面的原因，如對連鎖店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。據統計，連鎖店人員流失的根本原因為主要為“工資福利”、“個人發展”、 “成就感”、“人際關系”等等，這些主要原因占流失原因的84.32%。
(壹)人才供需不平衡，導致工作量加大
目前，上海街頭大大小小、僅不同品牌的連鎖便利店就已經接近5000家，數量之龐大、網點布局之密集，在提升了便利性的同時，同時也加劇了市場的競爭程度和企業自身的經營風險。
現在面臨的最大問題便是人員的供不應求。1996年羅森開張時，市內正湧現大批協保、內退人員，並且多為紡織廠工人，壹來能適應三班制；二來能承受便利店的勞動強度，供大於求。但是經過十年的時間，上海市內的商業形態種類越來越多，商業品牌越來越多，這就大幅度增加了對營業員的需求，在大大提高市民的就業崗位的同時，給商家帶來了壹系列的難題——人員緊缺，求大於供。比如：原來壹家店需要10名員工保證正常運轉，但現在只有8名員工在店工作，工作量不變，人員工作強度大大增加了，流失率也有了提高。
（二）便利店網點分布不均勻，上班路途遠
時下便利店網點分布，實在令人不敢恭維，有些地方，壹條街上，有6家到7家便利店。各大品牌便利店為了圈地，占領市場份額，盲目擴張，殊不知，盲目開店只會造成行業生存環境惡化，首當其沖的便是人員“分配難”問題。便利店多集中在市中心——商業設施集中，客流大的地方，但這些地方大都離居民區較遠，由於近幾年的市政改革，市中心居民大多搬遷至郊遠地方，因此，店鋪數越多，員工上班的地方越遠，這樣壹來，壹旦員工不滿意上班地點，便辭職不幹。無形中，流失率又提高了。
（三）市民生活水平的提高，便利店的工作條件無吸引力
隨著上海市民生活水平和物價的提高，便利店作為壹個特殊的服務行業，其24小時的營業時間，高強度的工作，低廉的工資，都已經無法滿足現在市民選擇工作的條件。因此，便利店的工作條件變得沒有吸引力。
（四）同行業的不正當競爭
羅森作為上海便利店的排名第壹的連鎖企業，其壹流的管理理念，嚴格的規章制度，先進的系統設備，培育出了壹批優秀的管理者和店員，這讓其它競爭者非常羨慕，同時也面臨著企業員工被其他企業挖人的局面。因此，壹些同行業的便利店便不惜血本、不擇手段的挖墻角，導致員工的大量外流。
總之，便利店開店數越來越多，需要的員工數和招聘新進的人數存在著很大的缺口，導致店員的工作量越來越大，流失率也隨之上升。
五）企業人力資源管理存在問題
1、存在的誤區
由於現便利店缺員和後備力量的明顯不足，故公司通過各種渠道招聘應屆畢業生和社會人士，對學歷的要求也不是很嚴苛，只希望這些人能填補店鋪的人員缺口，使店鋪正常運轉，但如此壹來，公司便存在著較大的人才觀念誤區：重招聘輕使用，招聘進來的工作崗位和招聘時的不符，往往把人才隨意變動崗位，缺乏對員工職業生涯的規劃和設計；大材小用，對人才的評估、培訓計劃、輪崗計劃、考核計劃等均沒有明確的計劃和安排，使員工看不到發展希望，即使公司通過各種方式和手段招攬到各類人才，也沒有較好的開發好人才，最終也沒能發揮好人才的潛能，留住人才。
2、缺乏溝通
上級和下級缺乏溝通，上級領導對員工生活上不關心（尤其是外來人員），工作上不支持，嚴重挫傷了他們的積極性，員工看不到長遠的發展目標和公司的發展前景，導致了人才的流失。
（六）員工對薪酬的不滿意
作為薪酬的管理者，常常聽到員工對薪酬的抱怨，不滿意可能表現在許多方面，但從結果上講，都可以概括為員工的期望值與實際存在偏差，而這種偏差讓員工感受不公平，從而導致對薪酬滿意度的下降。通過調查和分析，總結出引起員工對薪酬不滿的原因主要有以下方面：
1、內部公平性不夠
薪酬內部公平性不夠是降低員工薪酬滿意度的主要原因。根據亞當斯的公平理論，員工對內部相對公平的關註遠遠大於外部公平，員工不僅關心自己工作所獲得的薪酬，更關心與他人薪酬的比較，他（她）們會將自己的投入和所獲與他人進行比較，來判斷薪酬是否公平合理。事實上，即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創造的價值是不壹樣的，因此當員工認為自己的薪酬水平與業績不相符，“幹多幹少都壹樣，幹好幹壞都壹樣”，就會產生對薪酬制度的不滿。
當員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度就會下降。但是，薪酬與滿意度聯系的關鍵不是員工的實際所得，而是對公平的感覺。員工在實際比較時，往往高估、誇大自己的付出，低估他人的付出，影響員工做出理性的判斷。因此，是否公平是員工的壹種主觀感受。
2、外部不具有競爭力
員工在企業內部比較的同時，還會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低於外部市場薪酬的平均水平，員工就會產生不滿情緒。
當然，引起員工對薪酬不滿還有其他的原因，例如員工認為工資應該與企業的效益同步上漲，當企業業績好而工資上漲幅度遠遠小於效益上漲幅度時，就會引起員工的普遍不滿；還有薪酬的分配程序、方式，都會降低員工的薪酬滿意度。
四、公司人才留取的對策
實踐證明，壹個企業要控制人才的流失，關鍵是企業要有實力，有發展前途，而企業管理水平的高低，尤其是人力資源管理的水平如何直接反映了企業是否能有效管理流失，並使流失的影響最小化。鑒於此，為了更好的吸引人人才，提出以下避免人才流失的管理對策。
（壹）控制開店數目，保持人才隊伍質量
由於便利店現面臨的人員緊缺和招聘難的問題，希望為了公司的長遠利益，能夠控制開店數，在緩解現有矛盾的同時，也能提高員工的素質，不能“抓在籃子便是菜”，畢竟顧客對便利店的要求比其它零售業要高，而員工則是整個便利店的中心環節，商品質量、環境清潔、待客服務都離不開員工的努力。
（二）擴大招聘渠道，增加招聘機率
在現有招聘渠道枯竭的情況下，因考慮公司長遠發展，開拓新的招聘渠道，要做先行者，建立屬於自己的招聘網絡。首先，改變錄用人員性質的限制，增招聘失業人員、外來人員，不但能增加招聘人數，還可改善員工的老齡化現狀；其次，擴大招聘渠道，不能等著別人上門招聘，必須化被動為主動，除了網上登記招聘外，還要借助其它媒體廣告，公司要安排專人到各街道、居委招聘，加強聯系把輸入口聯系起來；再次，直接到學校招聘應屆實習生，壹來可給學生提供實習平臺，二來可吸收年輕員工的加入；最後，招聘權利發放到店鋪，讓門店自行招聘，這樣既可以根據自店的實際需求招聘，又可以減少招聘途徑；最後，改變店鋪壹成不變的工作時間，可在高峰段安排鐘點工或在夜間進貨時安排長夜班，既可節約人工，又可彌補店鋪人員不足的情況。
（三）實行人本管理，提高其留用率
對新進員工要註意指導的方式方法，因循序漸進，根據每個人的承受能力安排不同工作強度的工作，店長要經常去了解新員工的工作情況，多和她們溝通，教育老店員要對新店員細心、耐心的指導，決不能有“欺生、排外”的情況。
1、重視人才的培養
公司必須要重視人才，發揮人才的作用，營造 “人人重視人才，人才造就人才”的成長環境，形成識人、選人、育人、用人的良好機制，這有利於公司人才的脫穎而出。
（1）用事業凝聚人才
優秀人才都是有事業心的。當今社會，是人生觀、價值觀發生深刻變化的時代。因此，轟轟烈烈的幹壹番事業，淋漓盡致的展現人生價值，已經成為公司人才的人生觀和價值觀。
對公司人才來說，在新世紀裏應該在公司這個市場經濟的主力部隊中找準位置、選準方向，為公司的發展作出應有的貢獻，走出壹條能充分施展才能、大幹壹番、體現自身價值的成才之路。壹般來說，公司人才對知識、個體和事業的成長不懈的追求，超過了他對組織目標實現的追求。如果他感到自己僅僅是公司的壹個“打工仔”時，就很難形成對公司的絕對忠誠。因此，公司不僅要為人才提供壹份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解人才的個人需求和職業發展意願，為人才提供合適其要求的上升道路。也只有人才清楚的看到自己在公司的發展前途時，他才有動力為公司盡心盡力的貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與***的夥伴關系。
（2）以感情培育人才
人才輩出是需要精心培育的，在這個問題上必須有戰略眼光和超前意識。首先，人才的培訓要做到經常化、正規化和制度化；其次，要引導、支持和督促人才堅持平時學習；再來，在實踐中鍛煉培養人才。人是最富於感情的，需要得到別人的信任和尊重。在人才的培育過程中，要以滿腔的熱忱和愛心，激發人才的積極性，消除人才的消極情感，使人才保持良好的情緒，並能夠全身心的投入到工作中去。把“以情動人”和“以事業動人”密切結合起來，培養人才就會取得很好的效果，公司人才就會健康的成長。
2、提高薪酬的滿意度
薪酬是壹種非常有效的激勵工具。壹個有效的薪酬體系，應該是對外具有競爭力，對內具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調動員工的工作意願，使員工的努力方向符合企業的發展方向，實現員工與企業的***同成長。目前越來越多的管理者關註如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是壹個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要企業其他制度的配合。
（1）通過薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬的期望
企業應該定期進行薪酬滿意度調查，通過內部調查了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結構、薪酬的調整以及發放方式的看法、意見，了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望，了解員工最關註什麽，這樣在設計或調整薪酬體系時才能做到有的放矢。
（2）通過薪酬市場調查，確定企業的薪酬水平
薪酬市場調查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調查，可以了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬水平，從而檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。壹般說來，企業薪酬水平要處於市場平均水平線以上才具有競爭力。制定與市場水準相符的薪酬水平，將有助於公司吸引和留住企業所需要的優秀人才。
當然，在確定企業的薪酬水平時，還要綜合考慮公司的戰略定位及發展階段，是選擇薪酬水平領先策略，還是市場跟隨策略，上高下低（高層高於市場平均水平，基層低於市場平均水平）還是上低下高，具體情況具體分析，分別對待不同層次和類型的員工；另外，確定企業的薪酬水平時，還需要對企業的支付能力進行深入分析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來的企業效益的增加是否大於成本支出，尋找企業利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。這是企業必須考慮的實際問題，支付有競爭力的薪酬意味著人工成本絕對值的增加，但是如果其激勵作用能使員工的工作效能大幅提高，相對人工成本下降，還是非常值得的。
（3）通過崗位測評，評估崗位相對的價值
崗位評價是利用科學的方法對企業所設崗位的職責大小、難易程度、技能要求等方面進行測評，評估出各崗位的相對價值，並根據崗位相對價值和對企業的貢獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。要保證薪酬體系準確地反映各崗位之間的薪酬水準差異，企業就要具備壹套規範、合理、公正的崗位評估體系和程序，通過嚴格而科學的崗位測評，使各崗位之間的相對價值得到公平體現，從而解決員工的內部公平問題。
3、建立完善的績效考核體系
崗位測評評價的是各崗位的相對價值，對崗不對人；而績效考核針對的是員工的業績，對人不對崗。建立科學、完善的績效考核體系，對員工的實際貢獻進行客觀的評估，並將考核業績與收入掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵；績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利於改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感，進壹步解決內部公平和個人公平的問題。
五、總結
現代社會企業間的競爭，其實質就是人才的競爭，保持壹支穩定高效的員工隊伍，是企業實施發展戰略的首要任務。為此，企業應該以政策、制度吸引人才；以寬松、開放的環境留住人才；以良好的運行機制激勵人才，從而推動企業社會和經濟效益的不斷提高。
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