政府監管促進壽險公司內控體系建設
從國際經驗來看，保險監管機構壹個非常有效的監管方法就是督促保險公司完善內控制度。完善的內部控制制度是實施以償付能力監管為核心的監管制度的基礎和前提。從償付能力監管的第壹層次看，保險公司內控體系建設涵蓋產品開發、銷售、核保、理賠、投資等保險業務全流程，重點是人力資源、業務、財務、法律和信息科技管理。
國際保險監管者協會在其《保險監管核心原則》中提出將內部控制作為壹項單獨的原則，指出保險監管者應當能夠監督董事會批準並通過的內部控制制度，並在必要時要求其加強內部控制；可能會要求董事會進行適度的審慎監管，比如建立承保風險的標準，建立投資和流動性管理的定性和定量標準。監管機構有權要求保險公司董事會和高級管理人員妥善控制公司，審慎開展各項工作。在歐盟，這些“適當的控制”包括保險公司建立各種衡量指標，以識別和控制風險承擔和再保險。
加拿大和美國動態償付能力測試(DST)的發展推動了壽險公司內部控制體系的建設。動態財務分析可以通過分析保險公司在多種假設組合下的現金流變化，監測保險公司抵禦未來可能發生的負面不利變化的能力。動態財務分析報告由保險公司指定的精算師負責。這份報告被視為委任精算師與董事會和經理溝通的工具，可以使風險更加清晰，有助於制定適當的策略來降低和管理風險。而且這份專業報告的特點是由委任精算師親自簽字，以個人專業責任對其負責。任命的精算師有責任確保報告符合專業角度的要求。精算實務標準由精算師協會制定，旨在提高這些報告的壹致性，並確保報告中包含重要事項。英國監管部門現在要求保險公司內部指定的精算師(在專業指導下)對公司進行動態財務分析，並將動態財務分析的結果及時報告給公司董事會和監管部門。
將內部控制納入公司整個風險管理體系。
許多海外公司在實際經營中將內部控制納入其全面風險管理體系，並設立專門的風險管理部門或指定專門部門負責內外部風險的管理。例如，臺灣省的宏利人壽保險公司和國泰人壽保險公司采用了兩種不同的內部控制和風險管理組織結構和模式。加拿大的宏利人壽保險公司設有首席風險官和專門的風險管理部門，而國泰人壽則采用了由專門的業務部門負責具體風險管理和內部控制的模式。兩個模型都對公司面臨的內外部風險進行全面的風險管理。從海外壽險公司內部控制和風險管理的實踐來看，雖然不同公司采取的風險管理模式存在壹定差異，但其內部控制壹般都是通過完善的制度設計和有效的執行機制來完成的。
建立完善的內部控制制度
國外許多壽險公司都建立了規範完整的內控標準，並將內控標準融入流程設計和流程改造，對員工進行培訓教育，將內控標準滲透到全體員工的日常工作和行為中，以降低壽險公司的經營風險，維護公司的社會形象和股東利益。在崗位設置上，相比國內壽險公司，國外壽險公司最大的特點就是制度化的崗位設置。每壹項工作都可以通過程序來控制，崗位可以按照業務操作流程來設置，重要崗位可以相互分離，相互監督，相互制衡。同時，國外壽險公司重視內部控制制度的執行，建立了較為完善的激勵約束機制。
形成比較完善的權限管理體系。
國外壽險公司強調權利與責任的平衡。組織機構、管理部門、業務管理崗位之間相互監督、相互制約的特點非常明顯。公司強調行政和業務雙向管理，強調制度第壹，權利第二。重要職能和關鍵崗位的設置之間也有壹些制衡。公司總經理在行政管理上可以行使直接決策權，但在風險選擇和經營決策上，需要有垂直業務管理的部門決策。同時配備專職核保和核保人員，核保和理賠職責分離，展業與核保分離；建立核保理賠人員分級授權制度，規定各級核保理賠人員的授權範圍和職責。同時，重視授權，嚴格管理權限。在核保權、賠付權、開票權、查詢權、報銷權、法人授權等日常權限管理中，廣泛采用雙簽制度，雖然在壹定程度上影響了效率，但可以增加透明度，減少失誤。