汽車4S店如何突破發展瓶頸

作者:張青1。中國汽車4s店目前的經營環境作為中國汽車流通領域的獨特模式，近年來發展迅速。隨著我國私家車消費的普及和中國汽車後市場黃金時代的到來，給4s店帶來了難得的發展機遇。但與此同時，我們也可以看到，隨著壹批4s店的崛起和國外連鎖汽車服務商的進入(如博世在中國擁有150家維修站，日本最大的汽車用品Audemars-Bacchus計劃投資100億日元在中國開設100家連鎖店，美國最大的汽車零部件連鎖企業napa，全球最大的汽車維修連鎖企業ac德國)。)4s店的單店品牌管理勢必會越來越難。在這種情況下，由於前期固定資產投入巨大、投資回收期長等經營特點，再加上4s店員工素質低、管理方式落後，很多4s店將面臨市場重新洗牌的困境。很多很難維持的4s店，也許能堅持壹年，但是很難堅持兩年。真的是山窮水盡了，他們只能辭職，更換新品牌或者賣給其他品牌的經銷商。二、4s店內部管理體系常見問題1。在管理層面，不註重自身品牌建設，商業策劃能力有待提高。在市場環境中，遊戲規則永遠由市場領導者決定。在目前的商業環境下，沒有成為行業壹流企業的決心和霸氣，4s單店無疑最終會陷入被動挨打的泥淖。壹流的企業來自壹流的品牌形象和壹流的企業文化。突破4s店發展瓶頸的方法是從兩個方面入手:①外樹形象，②內塑文化。良好的品牌形象是企業在市場競爭中的有力武器，深深吸引著消費者。大多數4s店沒有鮮明的企業品牌形象，只有代理產品的品牌形象。消費者在買車的時候，只記得車的品牌，卻不記得店的品牌。而且有的品牌車在同壹區域同時設立多家經銷商，消費者更難區分店與店之間的區別。妳可以買輛車，然後去那家店，價格很低。修車更是如此。結果往往是“壹榮俱榮，壹損俱損”。主要原因是企業沒有樹立標誌性的品牌形象。企業的品牌形象由兩個要素組成，壹是知名度，二是美譽度。通過cis系統的引入和宣傳來達到知名度並不難，但最好的品牌光有知名度是不夠的。還需要顧客信譽的支撐，而顧客信譽是建立在企業是否有能力為顧客提供“三好壹公道”(產品好、服務好、信用好、價格公道)的產品和服務的基礎上的，是品牌形成的關鍵動力，是企業競爭優勢的體現。企業對品牌的經營態度直接反映了企業的經營理念。品牌管理目標的實現需要科學的商業規劃體系的支持。企業的經營規劃會指導企業在分析市場和競爭對手的基礎上，制定壹套立體完整的目標管理體系，明確哪些價值活動對實現經營目標最為重要，並以此作為企業資源配置的方針，通過詳細的資源規劃來支撐經營目標。但是，大部分4s店的經營者並沒有系統的學習過經營管理的知識，導致經營工作往往圍繞著日常的銷售和服務工作轉，經常把自己置於“三莽”的境地。4s店的經營者要想擺脫這種局面，謀求企業的長期穩健發展，就必須學會收費來建設自己的業務中心，從而提高自己的營銷和業務水平。企業能不能做大，取決於企業的管理能力。2.管理層面:組織管理體系和業務流程不完善，運行效率低。壹個企業管理中心的管理能力再強，如果團隊執行力不到位，那麽管理成果往往會被管理漏洞吞噬。縱觀國內外成功的企業，都有著濃厚的高管文化，而高管文化形成的基礎是壹個有效的組織管理體系，能夠將所有團隊精力集中在企業的戰略目標上。壹個企業能不能做強，取決於它的管理能力。國內大部分4s店的管理基礎還很薄弱，大部分還處於“能管”階段，具體體現在以下幾個方面:(1)在組織層面，分工不明確，責權利不明確，團隊管理機制沒有形成，往往導致高層領導因為背負太多“猴子”而把大部分精力糾結在門店的日常工作實踐中。(2)在系統流程層面，人員任用、人員發展、財務管理、營銷管理、門店管理、供應商管理等管控體系不完善。壹套科學的制度流程可以讓員工在工作中有方向感，引導壹個普通員工做出不平凡的業績。4s店的領導管理團隊大多缺乏系統流程的規劃能力，無法通過學習或組織壹定的實驗活動，將自己和他人在相關系統流程中成功或失敗的經驗固化下來，並通過系統流程的培訓，將這些經驗在團隊內部推廣，造成壹部分人工作能力很強，但整個團隊的戰鬥力不強。比如有的銷售顧問壹個月能賣十幾輛甚至幾十輛，有的壹輛都賣不出去。(3)團隊士氣:由於激勵機制不完善，核心人才流失嚴重。“人才”是企業最寶貴的資源。企業要想獲得“財富”，首先要吸引和留住“人才”，把員工的士氣調整到充滿朝氣、敢於挑戰自我攀登高峰的最佳狀態。這就要求企業在管理過程中充分重視人的因素，通過激勵制度的優化，充分挖掘員工的潛力，使企業和員工得到持續發展，這就是企業激勵機制要解決的問題。大部分4s店對員工的激勵大多只體現在薪酬制度上，使得員工與企業的關系成為壹種赤裸裸的雇傭雇傭關系，員工對企業的忠誠度極低。汽車品牌不那麽響亮的4s店更是如此。有能力有經驗的銷售人才和高維護的技術人才是引進不來的，但是他們辛辛苦苦培養出來的東西，當他們的羽翼稍豐滿的時候，就會生出攀上更高枝頭的心，就會把鶴趕走。三。4s店高級運營管理的七個步驟綜上所述，4s店的運營者(尤其是還處於起步階段和發展階段的)要想突破發展的瓶頸，可以有效規避4s店市場重新洗牌的風險。在先進管理體系的過程中，4s店既要重視管理能力，也要重視管理能力，兩手都要硬。他們既有做大的決心和信心，又註重風險管控，循序漸進，先求強，後求大。4s店高級管理之路可以通過以下七個步驟來完成。1.明確企業的使命，並向員工和客戶公布。吉姆·科林斯在他的《基業長青》壹書中說:“每壹個偉大的企業都有壹個超越賺錢的目的。迪士尼是為了讓人快樂，惠普是為了做出技術貢獻，通用電氣是為了給世界培養ceo。”這個超越賺錢的目的就是“使命”。企業的使命是企業對自身的定位，是對企業經營目的和所做工作意義的描述。企業的使命可以指導企業在發展中對資源的配置做出有效的選擇，並將指導企業對其客戶和社會做出承諾，承諾在其界定的經營範圍內為客戶貢獻獨特的價值。沃爾沃的使命是為現代家庭帶來最安全、最激情的汽車駕駛體驗。沃爾沃的使命引導這個企業以安全、可靠、高品質為競爭優勢，而不是像豐田壹樣以低成本為競爭優勢。使命使企業的旗幟高高飄揚，這樣它就不會在競爭激烈的市場環境中迷失方向。古今中外無數事實證明，組織中沒有壹種管理方法比有效的使命更能激發團隊的凝聚力和無限創造力。使命的定義可寬可窄，取決於企業的發展階段。對於4s店和單店的經營者來說，企業的實力和市場是有限的，使命宣言可以縮小，只要把公司未來8-10年的服務產品和市場描述清楚就可以了。對於已經進入快速發展期的4s集團來說，對其使命的描述可以更寬泛壹些，這樣可以靈活面對企業發展中出現的商機。企業使命的提出是企業高層領導的首要職責，不是別人能完成的。任務的有效性考驗著企業高層領導的商業智慧。2.企業的價值體系是什麽？價值觀是企業創造競爭優勢的指導思想，是企業完成使命和目標的方式，是爭取最終利潤目標的手段，是企業制定成功關鍵驅動因素的指標。價值觀和沃爾沃的價值觀壹樣，都是:創新技術、美觀設計、環保、品質和駕駛樂趣。這些條款將作為制定有關產品、客戶、市場、產品質量、內部和外部客戶關系、投資開發和成本控制的管理政策的指導方針。價值體系的細化，可以通過各級領導帶領下屬討論、互相學習來形成。為了讓價值觀不僅僅是壹句口號，切實引導員工的行為，為使命服務，需要在制度上落實。3.和員工溝通自己的戰略規劃:對於大多數4s店來說，可能還遠沒有到實施戰略管理的階段，但是他們希望未來3-5年企業達到什麽程度，大部分還是有想法和大致框架的，找機會和團隊成員充分溝通自己過去3-5年的奮鬥方向，對員工和管理者本身都有啟發。4.通過引入年度經營計劃和預算管理系統，提高管理團隊的管理能力。作為歐美西方職業經理人的“聖經”，年度經營計劃和預算編制在制定和執行上是非常嚴謹的。在中國，大部分企業都有自己的年度經營計劃，大部分企業都沒有自己的年度經營計劃。這聽起來可能很矛盾，但卻是事實。說有計劃是因為大多數企業的管理者都要在每個財年結束時向公司說明來年的工作如何開展，預算是多少，說沒有經營計劃，是因為很少有人能從長遠的角度考慮企業的業務結構，從全局的角度做壹個全面的計劃。這就導致了大多數企業雖然有年度計劃，但由於對外部環境變化預測不足，內部核心能力準備不足，往往跟不上變化，最終導致計劃停留在計劃階段。新年開始後，這些企業穿著新鞋，走著老路。壹個有效的計劃和預算程序會讓管理者像企業主壹樣積極思考公司層面的業務目標:我們怎樣才能比去年做得更好？我們怎樣才能打敗我們的競爭對手？為了實現公司董事會制定的目標，今年公司資源要向那些關鍵問題傾斜；明年我們將依靠什麽樣的產品結構與競爭對手競爭？為了達到開源節流的目的，我們的組織管理體制應該做哪些改變？毫不誇張地說，壹個有效的年度商業計劃和預算編制流程，可以讓盈利企業更盈利，讓非盈利企業學會如何賺錢。5.設計精細化的績效衡量標準體系，實現企業資源投入產出最大化。績效管理是目標任務分配後的壹項重要內容。成功企業的秘訣是關註細節。運氣可能起作用，魅力可能看起來不錯，交易可能帶來成長。然而，這些都不能帶來持續的成功。運氣可能消失，魅力可能變得高不可攀，狂妄自大，交易可能摧毀價值觀。成功的企業總是專註於能夠真正為自己和客戶增加價值的事情。他們知道自己在做什麽，並努力做好，他們會將這種專註傳達給企業中的每個人。那麽企業如何知道自己管理的中心應該是什麽呢？如何才能保證企業中的每個人都能理解這個重點？答案是使用壹種最古老的管理方法:為每項工作設定適當的標準。合適的績效衡量標準可以幫助員工設定明確的目標，通過激勵達到提升績效的目的，從而幫助管理者做出客觀正確的決策，並且可以增強團隊合作，讓大家朝著同壹個方向前進。績效管理，在過去的幾十年裏，通過學術研究和企業實踐，已經驗證了許多理論模型的有效性，如eva、平衡計分卡、績效棱柱等。汽車4s店也可以根據自己企業的實際情況來學習使用。6.優化組織體系，為各項工作的開展提供科學高效的程序。企業的任何管理行為都應該服務於經營目標，而不是為了管理而管理。因此，企業應在年度經營計劃編制完成、各崗位績效衡量標準確定後，審視制度中的不足或不合理之處，並進行合理的修正，以謀求企業精致管理文化的塑造。7、優化激勵制度，讓員工執行力可控，讓執行力加碼企業核心競爭力。企業的激勵機制應以“以人為本”的管理理念為基礎。企業實施人本管理的最終目的是使企業更具競爭力，從而成為壹個能與員工共享繁榮昌盛的企業組織。企業的經營利潤來源於每個員工的績效貢獻。壹個員工能做出理想的績效貢獻，需要兩個基礎。壹是他有能力完成業績目標，二是他願意積極為業績出力。壹個企業要想擁有稱職的員工，有三個途徑，壹是通過招聘獲得，二是通過培訓讓員工逐漸勝任他的工作，三是建立高效的工作流程，能夠引導壹個普通員工，貢獻非凡的業績。員工是否願意積極貢獻績效取決於企業激勵制度的有效性。根據美國行為學家赫茨伯格提出的壹個雙因素激勵理論，企業的有效激勵有兩種:保健措施和激勵措施。常見的保健措施包括:改善工作環境，建立合理的制度和流程，建立合理的薪酬福利和獎勵制度。常見的激勵措施:通過建立績效考核制度、培訓和晉升制度，給予員工晉升和學習新工作、新知識的機會，授權管理、標桿管理，培養壹支具有較高領導力的幹部隊伍。以上激勵措施可由企業根據自身企業發展的不同階段、團隊管理水平和文化特點逐步建立和實施。本文作者張青女士，高級顧問，高級培訓講師，主要從事目標管理和執行控制的研究。