編輯|楊光
生產|汽車生產
在嘗試了代理制後又回歸批發制，大眾又想建直營店了。
近日，汽車工商了解到，大眾正在考慮為純電動汽車ID建設直營店。系列作為渠道的補充和加強。
從去年上市之初堅定實行代理制，之後全面放開授權，終端價格松綁，恢復經銷商審批。大眾整頓渠道的決心與遲遲不見銷量之間的矛盾逐漸凸顯。
如今隨著大眾ID的月供。家庭攀升至1萬輛，增速再次放緩，大眾開始了新的探索和嘗試，尋找更有效、更適合的渠道體系。
而壹路走來，三大全ID渠道也折射出傳統車企在此輪新能源轉型下的深深焦慮。
代理制度及其局限性
當時，奧迪股份公司(中國)首席執行官馮表示，他想“改變(該行業的)玩法”，但壹年多後，隨著id銷量從未達到更高水平，以及價格失控的焦慮，大眾只能幾次“改變(他們的)玩法”。
馮曾無數次談及代理制的好處:“能滿足消費者滿意度、經銷商利潤、品牌價值等要求。”
但他也留了壹點余地:“代理模式下，主機廠承受的壓力會更大。”
這也意味著壹旦ID的終端銷量。系列達不到預期，中間經銷商水庫代理制度缺失，問題會傳導到上遊生產端。
大眾希望通過新車型在電動汽車領域取得成功。
壹位曾經在主機廠負責生產流程的工程師告訴外管局，在傳統的生產模式下，銷售公司根據前期市場情況將生產要領送到工廠，負責制定生產計劃的部門根據實際情況每月安排生產進度，車輛下線後根據銷售公司的需求批發給經銷商。
直銷模式下的訂單式生產，理論上是根據終端市場的每壹個訂單來安排生產。但實際上，受限於生產流程和上遊供應鏈的技術要求，訂單和生產的關系並不完全是壹對壹的。
其中壹個關鍵因素是上遊零部件廠商有自己的生產節奏，不會為了OEM今天下兩單明天下三單而改變自己的供貨流程。
所以這種模式的順利運行需要建立在足夠的訂單儲備基礎上，核心邏輯其實就是穩定二字。
這位工程師說:“以前公司也想搞訂單生產，不知道領導是從哪裏聽來的想法。結果根本無法實施。”壹切按照用戶需求來，生產都不做，更何況采購、物流、質保、技術的對立。"
而ID系列的訂單顯然無法滿足穩定的需求，所以來自上遊的壓力會壹步步傳導到市場終端，加上南北暗中競爭，降價也就不足為奇了。壹位銷售顧問曾說:“我們還在發電卡送保險，還在談置換補貼。對面直接開始放價格，正要簽字的客戶都被制止了。”
在銷售和庫存的壓力下，有壹個故事，經銷商寧願冒著違規被處罰的風險，也要主動降價賣車。而那些相信大眾ID統壹價格的“韭菜”消費者，如今也成了警告後謹慎購車的案例。這些失去的信任，遠不是壹紙處罰公告能換來的。
車企與經銷商的“渠道對抗”
奧迪股份公司CEO迪斯曾在《我們如何改造大眾汽車》壹文中寫道:“大眾汽車的規模、歷史、品牌價值以及在經典汽車制造領域的獨特專長在快速動蕩時期無法得到保護，甚至可能成為負擔。”
這也是所有傳統車企面臨的挑戰。
壹位業內專家表示:“傳統車企看似龐大的渠道網絡，其實車企的控制力很低，這些4S店有多少願意在智能電動時代和* * *這個品牌壹起轉型成長，其實要打個問號。”
新的銷售和服務模式要求廠商對渠道有更強的控制力，但從某種意義上說，經銷商自然希望抵制廠商的控制。
這兩者之間的關系壹直是壹種微妙的平衡，稍有不慎就可能出現類似過去奔馳國內進口渠道打架，或者奧迪經銷商依靠渠道拉攏廠家超過SAIC-奧迪合資的問題。此外，許多大型經銷商集團壟斷了當地市場的渠道，以至於車企為了保證銷量穩定，不得不“屈服”。
有些車企還是信佛的，把“油改電”的電動車產品放到傳統渠道。賣多賣少都無所謂。
也有大眾這樣的巨頭在嘗試“改變玩法”，但是障礙太多，歷史遺留問題太多。即使他們從壹開始就希望實現共贏和平衡，但最終還是被現實打敗。
當然，市場上還有另外壹種情況，比如福特、凱迪拉克，決心從零開始打造直銷新模式，比大眾小得多的體量也讓試水壓力更小。
《汽車產經》最近訪問了壹個凱迪拉克智商空間。當被問及它的銷售模式時，服務顧問主動和我們聊天:“妳看，我們以前在各種新品牌，包括小鵬、特斯拉、蔚來，所以不會有4S店的習慣。”
其實整個體驗下來，我們也能感受到壹種強烈的“新力量風格”，雙方真的可以交流，而不是單向的廣告輸出。
上汽通用直營的凱迪拉克IQ純電動空間。
為此，上汽通用單獨成立了新能源事業部。未來，基於Autoenergy平臺的三個品牌的電動汽車將由該部門獨立運營。同樣，在福特野馬Mach-E的背後，也是福特中國電動車事業部的身影。
兩個品牌的傳統經銷商網絡將只負責用戶的售後服務。
但是，直營店也意味著在品牌投放初期無法利用現有的渠道，需要花費大量的時間和精力去布局新的體系。持續的芯片供不應求和反復的疫情，也讓凱迪拉克LYRIQ和福特野馬Mach-E在高調發布後的很長壹段時間內都沒能做出大的決策和交付，市場人氣被時間沖淡。
直營店的“定位點”價值
事實上，用戶已經用腳投票了，這證明在新能源領域，OEM直接連接用戶的趨勢，從批發管理到零售管理，是不可逆轉的。
那麽，習慣了把車送到經銷商手裏等錢，卻被傳統燃油車體系和經銷商渠道束縛的車企，該如何適應這種變化？
直營店是壹個重要的“錨點”。
所謂“錨點”，也就是說它是關鍵環節，但不是全部。經過幾年的發展，很明顯新勢力已經開始尋求代理合作，渠道模式的選擇也從來不是單壹的選擇。
事實上，所謂的尚超店和4S店只是形態上的差異。在尚超店的背後，可能仍然是和妳打架的銷售顧問，而位於4S店園區的特斯拉仍然是直營的。
真正的區別在於渠道模式。
直銷模式下分為直營店和代理商，直營店有全直銷和委托直銷兩種。前者團隊和門店屬於主機廠，後者可能是團隊屬於主機廠，或者只有管理層屬於主機廠。
大眾最初布局代理制的時候，其實就有直營的影子。例如,“ID。負責銷售的“天才”理論上由主機廠支付工資，而且不同於傳統的4S店銷售，底薪很高，但很快就“名存實亡”。
汽車流通行業專家安陽在文章中描述，對於傳統品牌來說，直營店的五大價值是:
作為試驗田，需要探索和嘗試新能源市場的新零售模式和新商業形態，幫助主機廠熟悉to C的玩法；
授權代理並指導操作；
掌握門店及財務數據，評估代理商運營狀況；
增加重點城市的銷售，降低代理商的投資風險；
維護品牌形象，執行服務標準。
顯然，這也符合大眾考慮建直營店的原因。
傳統車企中，渠道管理和轉型比較成功的比亞迪，除了新能源產品的強勢因素外，在各地都起到了“錨定大海”的作用。
比如在北京，史聖路岐有兩家店，分別屬於Wangchao.com和Haiyang.com，其控股方為比亞迪汽車工業有限公司，根據天眼查的數據，比亞迪的直營店幾乎覆蓋了全國的區域市場。
這些直營店的存在，保證了主機廠在區域市場的渠道觸角，也起到了對其他經銷商的制衡作用，使得主機廠對經銷商的管理更加有效。
“我有直營店，不擔心其他經銷商不聽話。消費者不去妳家也可以來我店裏。這是壹個底部。“壹位行業人士給我們舉了這個通俗易懂的例子。
這種底不僅僅體現在銷量上，還可以讓主機廠直接獲得消費終端的真實數據和反饋，學會與消費者直接對話的方法。
在ID的推廣過程中，無論是品牌層面的傳播，還是像48小時深度試駕這樣的落地推廣，大眾壹直是跨國車企中最“激進”和努力的。事實上，在近期新能源汽車的熱潮下，大眾ID系列的關註度和成交量也在不斷攀升。
其實不是大眾做的不好，而是新勢力做的太好了。如今考慮建設直銷渠道，也是大眾在無法快速提升ID產品力的情況下，短期內尋求更好的渠道組合和管理模式的壹種探索。
畢竟沒有最好的模式，只有最適合的模式。