五力分析模型由邁克爾·波特於20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生了深遠的全球影響。用於競爭戰略分析可以有效地分析客戶的競爭環境。這五種力量分別是:供應商的議價能力、采購商的議價能力、潛在競爭對手的進入能力、替代品的替代能力、競爭對手目前在行業內的競爭力。五種力量不同組合的變化最終影響行業利潤潛力的變化。
五力模型將大量不同的因素匯集在壹個簡單的模型中，用來分析壹個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五個主要來源，即供應商和買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最後是同行業公司之間的競爭。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同的行業和公司，不同力量的特點和重要性也不同，如下圖所示:
供應商主要通過其提高投入要素價格和降低單位價值質量的能力來影響行業內現有企業的盈利能力和產品競爭力。供應商的實力主要取決於他們提供給買方什麽樣的投入要素。當供方提供的投入要素的價值構成買方產品總成本的很大比例，對買方產品的生產過程非常重要，或者嚴重影響買方產品的質量時，供方對買方的潛在議價能力大大增強。壹般來說，滿足以下條件的供應商群體會有相對較強的議價能力:
-供應商行業被壹些市場地位相對穩定、沒有受到激烈市場競爭困擾的企業所控制。他們的產品有這麽多買家，不可能每個個人買家都成為供應商的重要客戶。
——供應商企業的產品有自己的特點，使買方難以轉換或轉換成本過高，或難以找到能與供應商企業的產品競爭的替代品。
——供應商進行前向聯盟或整合比較方便，而采購商進行後向聯盟或整合比較困難。(註:按中國的說法，店家是大惡霸)
買方主要通過降低價格和要求更高質量的產品或服務來影響行業中現有企業的盈利能力。壹般來說，符合以下條件的買家可能議價能力很強:
——買家總數少，而每個買家的購買量大，占賣家銷售額的比例大。
-賣方行業由大量相對較小的企業組成。
買家買的基本都是標準化的產品，同時購買多個廠商的產品經濟可行。
——買方有能力實現後向壹體化，而賣方無法實現前向壹體化。(註:單純根據中國，客欺主)
新進入者在為行業帶來新的產能和新的資源的同時，會希望在已被現有企業瓜分的市場中贏得壹席之地，這可能導致與現有企業之間的原材料和市場份額的競爭，最終導致行業內現有企業的盈利能力降低，嚴重時甚至危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩個因素，即進入新領域的障礙的大小和現有企業對進入者的預期反應。
進入壁壘主要包括規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道發展、政府行為和政策(如國家全面、均衡、統壹建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供關系、學習和經驗曲線效應等)。)、自然資源(如冶金工業對礦產的占有)、地理環境(如造船廠只能建在沿海城市)。其中壹些障礙是，預計現有企業對進入者的反應主要是報復的可能性，這取決於相關制造商的財務狀況、報復記錄、固定資產規模和行業增長率。總之，新企業進入壹個行業的可能性取決於潛在收益的相對大小，以及進入者主觀估計的成本和風險。(註:潛在同行、關註者)
同壹行業或不同行業的兩個企業可能會因為生產的產品相互替代而相互競爭。這種來自替代品的競爭會以各種形式影響行業內現有企業的競爭策略。首先，現有企業產品的銷售價格和利潤潛力的提高會受到能夠被用戶容易接受的替代品的存在的限制；第二，由於替代品生產者的入侵，現有企業必須提高產品質量，或通過降低成本來降低售價，或使其產品具有特色，否則其銷售和利潤增長目標可能會受挫；第三，替代生產者的競爭強度受產品購買者轉換成本的影響。簡而言之，價格越低，質量越好，用戶的轉換成本越低，它所能產生的競爭壓力就越強；這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度可以通過考察替代品銷售的增長率、替代品制造商的生產能力和利潤擴張來描述。可以以更好的價格囤積起來的稀有商品――可以利用的東西
大多數行業的企業利益都是緊密相連的。作為企業總體戰略的壹部分，每個企業的競爭戰略的目標都是使自己的企業獲得超越競爭對手的優勢。因此，在實施中不可避免地會發生沖突和對抗，這些沖突和對抗構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭往往表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與多種因素有關。
壹般來說，以下情況將意味著行業內現有企業之間競爭的加劇，即行業進入門檻低，勢均力敵的競爭者較多，競爭者範圍廣；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭對手試圖通過降價來促進銷售；競爭對手提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；如果壹個戰略行動成功了，它的收入是可觀的；在接收了行業內的弱勢企業後，行業外的強勢企業發起進攻行動，使得新接受的企業成為市場上的主要競爭對手；退出的障礙更高，即退出比賽的成本高於繼續參加比賽的成本。這裏退出的障礙主要受經濟、戰略、情感和社會政治關系的影響，包括:資產的專用性、退出的固定成本、戰略上的相互牽制、情感上的不可接受、來自政府和社會的各種限制。
行業內的每個企業或多或少都要應對上述勢力帶來的威脅，客戶也要面對行業內每個競爭對手的行動。除非認為正面對抗是必要和有益的，比如要求很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘來保護自己，包括差異化和轉化。當客戶確定自己的優勢和劣勢時(見SWOT分析)，客戶必須給自己定位，以便順勢而為，而不是被環境因素的預期變化所損害，如產品生命周期、行業增長率等。，然後保護自己，做好有效應對其他企業行動的準備。
根據以上對五種競爭力量的論述，企業可以采取措施應對這五種競爭力量，盡可能將自身經營與競爭力量隔離開來，試圖從自身利益出發影響行業競爭規則，先占領有利的市場地位，再展開進攻性的競爭行動，從而提升自己的市場地位和競爭實力。
實際上，關於五力分析模型的實際應用，壹直有很多爭議。目前，壹致的觀點是，該模型更多的是壹種理論思維工具，而不是壹種實用的戰略工具。
該模型的理論基於以下三個假設:
1，策略師可以知道整個行業的信息，這在現實中顯然很難做到；
2.同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間有很多合作關系，不壹定是妳死我活的競爭關系；
3、行業規模是固定的，因此，只有通過拿對手的份額來占領更多的資源和市場。但現實中，企業往往不是吃掉對手，而是和對手壹起做大蛋糕，以獲得更多的資源和市場。與此同時，市場可以通過不斷發展和創新來增加其容量。
因此，要想將波特的競爭力模型有效地運用到實際操作中，上述三個現實中並不存在的假設，會讓經營者要麽無奈，要麽迷茫。
波特競爭力模型的意義在於，在五種競爭力的鬥爭中，有三種成功的戰略思想，即眾所周知的總成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。
闡述了手機按鍵廠商鴻輝應該關註哪些重要信息，並運用企業戰略規劃中的分析工具波特5力分析，說明了未來企業競爭戰略規劃應該關註哪些動態信息。
如果以鴻輝公司的手機關鍵產業鏈為例，上述波特五力分析的相關因素包括:
1.提供類似產品的現有競爭公司(如臺灣省的怡嘉、Polymatech、信越、Sunarrow等。).
2.把東西賣給宏輝的上遊廠商(包括塑料、橡膠原料或者金屬原料的廠商)。
3.向宏輝購買鑰匙的手機系統制造商(包括諾基亞和摩托羅拉等品牌制造商，或FIH或華寶等系統組裝制造商)。
4.有勢能進入的廠商或者剛剛進入的廠商(我們認為這壹點應該改成技術進入壁壘，換句話說應該看成是廠商對這個領域感興趣，進入這個領域的進入壁壘等因素)
5.新市場或新需求的競爭(比如原來的手機按鍵是塑料橡膠做的，那麽輕金屬合金按鍵就是新產品)。
當然，如果站在宏輝公司的立場，公司除了手機按鍵，還包括汽車相關產品、OA產品、鋁鎂合金外殼。所以以上五力分析只是針對手機按鍵行業的鴻輝公司的分析。如果與汽車或鋁鎂合金外殼有關，則需要再進行壹次步驟1-4的分析。
從以上信息可以初步得出，在企業競爭分析方面，需要為企業的每壹條產品線建立相應的波特五力分析模型，了解當前的行業競爭狀態。但根據前面討論的動態監控系統，最重要的部分是相關的企業情報信息需要實時動態更新，當然根據相關信息的延伸擬定的策略也需要動態調整。
最後，企業在競爭中需要面對的環節很多。但從知識產權(尤其是專利)的角度來看，相應的五力分析至少包括:
需要強調的是，上面的壹些專利問題包括企業分析和技術分析，我們前面討論的所有專利分析技術都可以用來收集相關信息。
中國汽車市場的持續快速增長和總規模的不斷擴大，顯著提高了中國汽車市場的國際地位，中國汽車市場已成為世界汽車市場不可分割的重要組成部分。2001年中國汽車銷量占全球汽車銷量的4.3%，2004年增加到8.1%。2005年汽車需求總量達到約575萬輛，中國已成為僅次於日本的全球第二大汽車消費市場，進壹步增長至8.7%。中國約占全球汽車銷量年增量的25%，中國已成為推動全球汽車市場增長的主力軍。
五力分析模型由邁克爾·波特於20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生了深遠的全球影響。用於競爭戰略分析可以有效地分析客戶的競爭環境。波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用於分析本行業企業的競爭格局以及本行業與其他行業的關系。根據M.E.Porter的觀點，壹個行業的競爭不僅僅是在原有的競爭者之間進行的，有五種基本的競爭力量:行業潛在的新進入者、替代品的競爭、購買者的議價能力、供應商的議價能力和行業內競爭者的當前競爭力。這五種基本競爭力量的情況和綜合強度決定了行業內競爭的激烈程度，從而決定了行業內最終的盈利潛力和資金流向行業的程度，最終決定了企業保持高收益的能力。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同力量的特點和重要性因行業和公司不同而不同。波特競爭力模型的意義在於，在五種競爭力的鬥爭中，有三種成功的戰略思想，即眾所周知的總成本領先戰略、差異化戰略和專業化戰略。
以下五力分析模型用於分析汽車行業及其領域的戰略方針。
1.供應商的議價能力
很多車都加大了中國市場的戰略部署。例如，福特汽車公司未來將繼續加強在中國的投資與合作，力爭獲得65，438+00%的市場份額。產能將由原來的4-40萬輛大幅改變，大部分車輛將實現國產化。根據豐田汽車公司的全球生產布局，北美(尤其是美國)和亞洲(尤其是中國)是豐田在海外投資最多的地區。美國和中國成為豐田主要的海外生產基地，豐田的整體市場目標是到2010 ~ 2012在中國擁有10%的市場份額。本田計劃未來在中國獲得65，438+00%的市場份額，並計劃在2006年下半年將其產能從現在的27萬輛擴大到53萬輛(包括5萬輛出口汽車)。
目前，中國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等已經在中國具有較大影響力的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司更是將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2065，438+00年在華乘用車達到65，438+00萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠。同時，以汽車生產和銷售為重點，通過制造業、服務業、金融業等汽車相關產業的擴張，實現2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮共同建立商用車生產基地。計劃到2065，438+00年形成小型商用車發動機5萬臺、客車1萬臺、卡車9萬臺的年產能。世界汽車零部件巨頭也制定了在中國增資的計劃。美國固特異輪胎橡膠有限公司已將亞太區總部遷至上海，博世也將在中國加大投資。
可見五力模型中的成本領先戰略已經被各大汽車公司付諸實踐。在國內建設生產基地，無疑是根據國情減少了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本，同時面對很多客觀問題，減少了買家議價的負面影響。供應商主要通過其提高投入要素價格和降低單位價值質量的能力來影響行業內現有企業的盈利能力和產品競爭力。進口車供應商的實力主要看他們給買方提供什麽投入要素。當供方提供的投入要素的價值構成買方產品總成本的很大比例，對買方產品的生產過程非常重要，或者嚴重影響買方產品的質量時，供方對買方的潛在議價能力就會大大增強。
2.買方的議價能力
買方主要通過降低價格和要求更高質量的產品或服務來影響行業中現有企業的盈利能力。中國汽車的賣方行業由大量相對於外資企業規模較小的企業組成，這些企業的市場價格明顯低於進口汽車，就因為國產？更多的可能是符合國情的親民低價營銷策略。
在中國發達地區，如北京、上海等城市，買家買的基本都是標準化的產品，從多個廠商購買產品也是經濟可行的。這將轉移購買者對每個產品的註意力，同時會被幾個競爭對手比較。這就形成了買方有能力實現後向壹體化，而賣方無法實現前向壹體化的潛在市場劣勢。買家的議價能力提高了，國產車的價格還是會有壹定幅度的下降。在人民幣沒有大幅升值的情況下，進口車對國產車的價格壓力已經很小了。2006年，國產車價格下降的主要動力來自於國內廠商的競爭，而競爭的根本原因是產能過剩。但是，產能過剩不壹定直接導致價格下降。比如美國、日本等國家的汽車行業普遍存在產能過剩的問題，這些國家的汽車價格不但沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產車價格將繼續有壹定程度的下降，主要是因為在當前中國車市運行中，既有價格下降的必要性，也有價格下降的現實可能性。
其次，汽車零部件平均關稅下降，人民幣升值壓力有利於進口車價格下調。2005年7月，人民幣對美元匯率壹度升值2%，隨後半年，人民幣對美元匯率升值0.44%。現在已經超過2007年的7.5關口，人民幣升值壓力繼續存在。如果2008年人民幣繼續小幅升值，將直接有助於進口車成本的降低。有利於提高國人的購買力，被動提高我們的議價能力。同時，合資企業也從中大賺了壹筆。
3.新進入者的威脅
進入中國市場後，大型跨國公司急於追趕和擴張，在價格上尋求競爭力。作為全球第二大汽車制造商，福特目前在中國的發展與其地位並不相稱。自2005年以來，該公司顯著增加了在中國市場的業務。福克斯最低售價654.38+0.28萬元。作為歐美車型，很有競爭力，銷量增長很快。豐田汽車公司也適當改變了做法，以穩中求進為主題加快了步伐。2005年初卡羅拉和威馳的降價只是壹個開始，有競爭力的新產品會不斷推出，價格會更有競爭力。新進入者在為行業帶來新的產能和新的資源的同時，會希望在已被現有企業瓜分的市場中贏得壹席之地，這可能導致與現有企業之間的原材料和市場份額的競爭，最終導致行業內現有企業的盈利能力降低，嚴重時甚至危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩個因素，即進入新領域的障礙的大小和現有企業對進入者的預期反應。
有競爭力的新產品上市，通常的做法是以致命的價格切入市場。本田將於2006年推出思域。本田在產品策略上壹直堅持“產品定價壹步到位”的策略。雅閣、飛度、CRV等車型都采用了這壹策略。有理由相信本田將以有競爭力的價格推出思域。此外，馬自達的新M3於2006年推出，由福特運營。從2005年開始，福特公司明顯利用價格手段來獲得競爭力，盡快擴大市場份額。
潛在的行業新進入者是行業競爭的重要力量。這些新進入者大多擁有新的生產能力和壹些必要的資源，並期望建立有利的市場地位。行業的新進入者會帶來產能的擴張和對市場份額的需求，這必然導致與現有企業的激烈競爭和產品價格的降低；另壹方面，新進入者需要資源進行生產，這可能會增加行業的生產成本，這兩者都會導致行業盈利能力的下降。
4.替代品的威脅