我們很多人把快餐當成時尚，而國外的美食家卻把快餐當成“食物垃圾”，這有點不可思議。著名的外國快餐店，如麥當勞和肯德基，幾乎壹夜之間在中國流行起來，尤其是在年輕人中。很多人把吃快餐當成壹種增值的享受。這應該就是那句“外來的和尚會念經。”快餐有快餐的優點。可以說15秒內給顧客送餐是非常快的。僅在中國，麥當勞就取得了相當大的成功。據悉，麥當勞創下的日銷售額紀錄並不在美國，而是在中國北京，而麥當勞最大的銷售門店就在中國。壹、親和力極強的企業文化走進麥當勞或肯德基，是濃郁霸道的休閑文化。他們利用品牌的力量，為父母和孩子在閑暇時間提供壹座連接家人的橋梁。其核心策略是不斷地連鎖壹種文化親和力。事實上，壹個漢堡不僅代表了壹種食物，也體現了壹種文化。所以在飲食文化包容性最強的深圳，做工簡單的洋快餐能占領市場，文化與人文的親和力是至關重要的因素。孩子們在這裏有好玩的兒童樂園和美味的薯條。小孩子天性貪玩，坐在壹堆大人中間大概是他們最不想做的事情。壹旦他們發現座位旁邊有這樣壹個貼滿卡通圖案，可以自由玩耍的兒童滑梯和蹦床，相信沒有任何力量可以讓他們不喜歡，更何況薯條和汽水是每個孩子都喜歡的食物。年輕人眼中的“洋快餐”卻是另壹番景象。與傳統的中餐廳相比，這裏沒有令人窒息的油煙，只有幹凈的桌椅和明亮的窗戶；沒有交錯的喝酒打卡聲，只有輕松活潑，或者優美悠揚的背景音樂。即使不是在吃飯時間，年輕人也會進來買壹杯可樂，看書，聊天。就算不買東西，也不會有服務員趕妳走。所以在很多年輕人眼裏，這個地方不僅僅是壹個吃飯的地方，而是壹個釋放內心，感受自由的地方。據市場消息，非典對餐飲業沖擊很大，餐飲業生意清淡，但洋快餐的生意遠遠好於中式快餐。洋快餐雖然在非典最緊張的時期也受到了重創，但恢復得很快，而且大部分都是老顧客，根本感受不到非典時期的緊張氣氛。將“餐飲文化”轉化到企業中，形成壹套具有企業特色的企業文化。麥當勞的擁護者:“所有麥當勞的工作夥伴都是麥當勞真正的主人。”麥當勞和肯德基每年都花巨資對員工進行培訓，讓員工接受和認同這種企業文化，讓員工在不經意間影響顧客，創造口味和產品報酬的完美結合。餐飲行業專家認為，除了學習洋快餐的標準、清潔度、服務之外，還要學習它們提供給消費者的“軟”內涵，比如親情等人性化的東西，從而找到自己的親和力，讓消費者的消費行為和消費心理和諧。當然，這種親和力應該在中國的文化和現代潮流中找到。這個問題不解決，中式快餐永遠不會有大作為。無論麥當勞、肯德基的底氣有多足，他們每年還是會花很多錢在廣告或者公益上，他們把這些當做無形資產的積累。正是這種不間斷的宣傳積累，向消費者灌輸了什麽是真正的麥當勞和肯德基，哪裏可以找到麥當勞和肯德基。壹個美國人曾經說過，無論妳去哪個國家，只要看到麥當勞，就會有家的感覺。這就是洋快餐的妙處。洋快餐之所以受歡迎，拋開先進的營銷手段不談，就是因為它營造了壹種輕松、友好、值得信賴的氛圍。這種氛圍是深入血液的，無形的，但它壹直在起作用。對於相當壹部分人來說，洋快餐的精髓在於幹凈和方便。店面寬敞明亮，環境賞心悅目。怎麽能不陶醉呢？但是中式快餐的衛生條件和就餐環境並不那麽令人滿意，服務質量也遠遠落後於洋快餐。眾所周知，快餐文化之所以風靡全球，就在於其餐飲中突出的“快”字。麥當勞、肯德基等洋快餐之所以有如此高的公眾知曉率，與洋快餐門店數量上幾乎沒有其他門店能與之抗衡是分不開的。兩家洋快餐企業在中國競爭和擴張的同時，不僅建立了強大的品牌優勢，而且利用其頻繁有效的市場活動，使快餐文化深入人心。縱觀兩家洋快餐的營銷策略，從強勢的公關，到眾星雲集的廣告攻勢，再到多元化的營銷手段，再到熱心公益事業，增加品牌美譽度和認可度，滿足不同顧客喜好的本土化策略，兩家洋快餐都各具特色，並駕齊驅。從國外餐飲巨頭的競爭策略可以看出，他們快速發展的法寶是看似虛擬的“文化競爭力”。這就是分析當前的飲食需求，制定與之相壹致的飲食模式和企業文化，然後用這種文化去培養員工，讓員工和企業共同成長。二、完善的標準化管理科學大師錢學森曾將快餐定義為烹飪的工業化。13分30秒，這是肯德基電腦控制下烤出壹鍋炸雞的時間；壹層芝士，半杯牙線，七分鐘的烘焙，是必勝客煎餅的標準制作...嚴格的工業流程最終帶來利潤。據統計，麥當勞的平均營業額是中式快餐店的160倍，肯德基壹年也從中國市場“蠶食”了20億元。肯德基有上百種標準化的手冊，從門店的選擇、原料的購買，到產品的加工、質量、商標、運營。有白紙黑字的標準手冊，每個員工做任何工作都有章可循。北京肯德基總經理崔先生說:“例如，我們公司規定，薯條炸七分鐘後不賣就要丟棄。也許六分半鐘、七分半鐘、七分鐘差別不大，但標準只能有壹個。所以對於肯德基來說，世界上每壹家店都只有壹個企業的唯壹標準。同樣，在麥當勞公司的任何行動都是遵循唯壹的標準。從原料的供應到產品的銷售，統壹的標準、程序、時間和方法，使顧客今天、明天、在美國和中國都能品嘗到同樣品質和真正風味的美國漢堡。壹位參觀過麥當勞生產基地和制作方法的北京快餐店老板說，即使從街上拖來壹個不會做飯的老太太，只要掌握操作程序，也能做出口味統壹的產品。先進的管理只有優秀的人才才能實現。人才培養是培養優秀人才的必然途徑。據悉，北京麥當勞食品有限公司每年用於員工培訓的費用超過1，000萬元，從總經理到普通員工，甚至送他們去美國麥當勞漢堡大學學習。中式快餐普遍不願意對員工進行培訓，這使得他們在對比員工素質時處於劣勢。肯德基奉行“以人為中心”的人力資本管理機制。所以，員工是肯德基在全球快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金和人力進行各種層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的經理，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，也豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。肯德基專門建立了專業的培訓體系和教育基地——教育發展中心，適合中國本土的餐廳管理。這個基地成立於1996年，是專門為餐廳經理設立的，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳經理提供上千次培訓課程。該中心大約每兩年將重新審查和編寫舊教科書。培訓課程包括質量管理、產品質量評估、服務溝通、有效時間管理、領導風格、人力成本管理和團隊精神。通過對員工的培訓和建立完善的標準化管理，在總部的統壹決策下，快餐店像機器壹樣有條不紊地運轉，同時推動洋快餐向張之路擴張。第三，以規模促效率，以擴張促發展，積極拓展本土化特許經營，受到了全世界的壹致歡迎。主要原因是特許經營可以作為壹種商業管理模式，有利於企業的快速發展、成長和壯大。另壹方面，也可以作為壹種商業模式，這對於那些資金有限，缺乏經驗，真正想投資創業的人來說，無疑是很有吸引力的，因為壹旦他加入了特許經營企業，就可以獲得在實踐中得到成功檢驗的經營經驗和管理方法，更重要的是，他可以得到壹個可能價值很高的品牌，得到特許人的指導和幫助，這些都將大大減少他的投資和創業。更重要的是，政府的支持態度也是特許經營成功的壹個重要方面。特許經營是世界上最流行的商業模式之壹。在美國，超過35%的零售營業額來自特許經營。肯德基和麥當勞在世界上的大部分分店也采用這種經營模式，但只有在中國，無論是麥當勞還是肯德基，特許經營的步伐都是謹慎的。從1993 Xi安第壹家肯德基加盟店開業到現在，肯德基加盟店只有20多家，其中13家集中在Xi安，其他肯德基連鎖店仍然是獨資和合資。1998年底，肯德基再次準備在中國市場尋找加盟合作夥伴，並公開了加盟申請條件。中國百勝餐飲集團企業事務經理徐震。肯德基母公司Brands表示，現階段肯德基在中國市場的特許經營是最好的方式，可以確保加盟商盡快融入肯德基的規範管理體系，共同發展。肯德基“不從零開始”的加盟模式不同於通常的加盟模式:肯德基將壹家成熟且盈利的餐廳轉售給加盟商，加盟商不必從零開始，避免了大量選址、開店、招聘、培訓、管理員工的繁雜工作，同時加盟商的風險也會大大降低，提高了成功幾率。現在，麥當勞和肯德基在中國的擴張速度越來越快。在兩場長跑中，肯德基已經明顯領先:到2003年底，中國肯德基門店總數達到1000家，麥當勞超過560家，肯德基已經領先麥當勞400家。以麥當勞、肯德基為代表的洋快餐行業，正在他們搭建的商業平臺上壹步步拓展中國市場，從最初的規範、快捷、衛生的西式快餐，到選址、加盟、加盟連鎖的中間角色。通過多年的苦心經營，洋快餐的品牌形象和商業價值日益成為制勝法寶。麥當勞的金拱門和肯德基的桑德斯上校陪伴著他們，逐漸從特大城市向中小城市挺進。從最初的謹慎到現在的繁榮，他們在這個過程中遇到了土豆泥、訴訟糾紛、信譽危機和“漲價”事件。但這並不妨礙他們擴張的野心，他們想走本土化的道路，打造連鎖帝國。雖然跨國公司通常采用跨國經營和資源配置的模式，但資源的本地化利用程度也相當高，尤其是在中國這樣壹個市場容量大、資源相對豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國。復旦大學經濟學院課題組研究發現，肯德基國際化管理體系下的生產國際分工程度，在國內外投入采購比例上並不高。2000年，肯德基進口原料約占其當年原料采購總量的十分之壹，並有逐年減少的趨勢。在本土化的過程中，原材料、員工、產品、廣告的創新和本土化是這兩家洋快餐公司競爭的焦點，這也給中國的相關企業帶來了新的商機。麥當勞華北區總經理、北京麥當勞公司總裁賴表示，麥當勞有壹套經過時間考驗的運營機制。肉雞、肉牛、生菜的養殖、種植，雞(牛、豬、魚)肉餅的加工，以及餐廳桌椅、廚房設備、特殊標誌都有固定的供應商，有的合作超過40年。麥當勞連鎖店開在哪裏，這些供應商就在哪裏建廠。早在1983年，麥當勞進入中國之前，其系統供應商就提前到達，在中國設立農場和工廠。截至目前，已在中國設立了52個工廠、農場、牧場和農場，以確保全球標準化原料和半成品的生產和加工。麥當勞及其供應商在財務、會計和人事管理上完全獨立，各自對公司董事會負責。麥當勞只是在質量控制方面對供應商提出嚴格要求，不存在利益關系。只有規模化生產，才能降低成本，做到物美價廉。統壹生產和連鎖經營是發揮規模效益的有效途徑。洋快餐通過擴大規模，可以降低管理成本。雖然肯德基和麥當勞看起來是兩個競爭對手，而且這種競爭非常具有排他性，但是他們通過不斷的擴張來促進自身的發展。這種發展、本土化、中國化是跨國公司進入中國市場的必由之路。關鍵是看誰的速度更快，融合度更高。麥當勞和肯德基在這壹點上表現出驚人的壹致。從食物的提供、原料的采購、人員的聘用、廣告的投放，洋快餐的本土化越來越深，市場的反饋也應該證明了這壹點。如果說科學的運營機制和嚴格的管理讓麥當勞和肯德基爭取到了更多的錢，極具親和力的企業文化讓麥當勞和肯德基走向了世界。
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