在R&D、設計、制造、營銷服務等壹條完整的家電制造產業鏈中，海爾集團正在逐漸淡出制造業務，將其外包出去，交給像臺商這樣的專業代工企業，而專門做營銷和服務。這就是海爾集團目前正在推進的戰略轉型。海爾集團CEO張瑞敏在海爾內部發表演講，表示海爾未來發展需要從制造向制造服務轉型。他說，企業之間的競爭已經進入商業模式的競爭，也就是系統的競爭。商業模式的第壹要素是為客戶創造價值。“這種轉變意義重大。”2月26日，帕勒咨詢公司高級董事羅清啟對本報表示，生產外包是制造業進化的結果，是中國制造業走向下壹個發展階段的信號。也有業內專家表示擔憂，“海爾集團有近5萬名員工，其中60%是制造業工人，在這次轉型中面臨很大風險。”生產外包2月24日，海爾集團壹位高管對本報表示，海爾的戰略轉型並非心血來潮，而是近年來探索和積累的結果。近年來，海爾集團壹直倡導“兩頭大，中間小”的經營理念。兩頭大意味著重視營銷和服務，中間小意味著弱化制造業務，不在制造上多下功夫。但“生產業務外包，轉型為制造服務型企業”作為戰略思路明確提出，在海爾還是第壹次。海爾高管表示，接下來會有越來越多的產品外包出去。首先，我們將與臺灣省的壹些家電制造商洽談建立合資產品制造廠。然後他們會逐步退出這些合資企業，最終實現制造服務模式的運營。羅清啟認為，海爾目前最大的資產是品牌，大量的客戶和營銷網絡資源以及品牌影響力為其轉型制造服務業提供了可能。因為那些世界壹流的臺灣省代工企業，有規模經濟，采購規模大，成本低，就能賺錢。但他們沒有海爾的營銷網絡、客戶等終端資源。國泰君安的壹位分析師表達了對海爾外包生產的兩大擔憂，即能否保證規模經濟和產品質量。為了更好地服務客戶，海爾今年開始推廣獨立營銷模式。換句話說，為了贏得特定的大客戶，海爾組建了各種管理團隊，他們負責發現和滿足客戶需求，為客戶創造價值，增加客戶收入。張是海爾集團直屬子公司北京工貿公司的產品經理。他和壹些產品代表組成了壹個獨立的管理機構，專註於北京的家電下鄉訂單。去年2月，65438，在第三輪家電下鄉前6周，找到專賣店老板溝通今年2月的訂單。第三輪家電下鄉前兩周左右，張修改完善的營銷預算全部鎖定。海爾的家電壹到農村，馬上就被店家扒光。最近，張瑞敏在壹次內部會議上指示，(產品營銷)要在壹周內安排和鎖定訂單，六周內安排訂單，鎖定預算目標，知道自己的價值。來自海爾的消息稱，海爾將出售大部分生產業務，削減成本，並加快對客戶的服務和應對市場趨勢。海爾瘦身張瑞敏表示，“海爾需要從制造業向制造服務業轉型，現在正在探索的模式是完全供應。洗衣機就是朝著這個目標起步的。”今年年初，青島海爾洗衣機事業部開始實施完全供應模式。生產線不再是單個零件，而是壹個個組裝好的模塊。於是，壹條45人的生產線誕生了，大大減少了人員數量，提高了裝配效率。張瑞敏說，成套供給來源於制造業向制造業服務業的轉型。根本目標是實現向客戶承諾的“按需供應”。要擺脫大部分生產業務，削減成本，如何消化現有的生產基地和壹線員工，是海爾集團的關鍵環節，海爾集團有近5萬名員工，其中60%是制造業工人。青島海爾洗衣機事業部做了第壹次嘗試，壹條45人的生產線誕生了。從洗衣機生產線上裁下來的人被分配去充實海爾EPG公司的模塊組裝工作。本質上沒有人員的有效釋放和功能轉移，沒有體現模塊化的競爭力。家電專家沈建議，更多的員工可以投資這兩個行業。第壹，在上遊研發新產品和新功能；二是把握和控制下遊消費需求。與此同時，海爾集團已經開始的另壹項瘦身舉措是處置非核心和不盈利的業務，並逐步剝離這些業務。2007年，海爾集團退出微波爐業務。2008年7月，海爾集團以3825萬元向賽諾生物制藥有限公司的子公司鄭達永福出售海爾制藥565，438+0%的股權。“海爾制藥是和鄭達永福合資的，海爾持股少，讓對方持股多。第壹步是放棄醫藥行業的控股權，之後會逐步退出。這樣就收回了大部分現金。剩下的股份會慢慢轉讓，直到全部退出。”上述高管表示，海爾藥業退出海爾產業，為海爾其他產業的退出提供了範本。如何界定非核心和不盈利的業務，由海爾集團通過持續的考核結果來決定。2008年，冰箱、洗衣機等傳統強勢業務不僅超額完成銷售目標，市場份額也大幅提升。相比之下，電腦、彩電等業務的增長不如預期。有分析稱，冰箱、洗衣機等白色家電是海爾集團的核心業務，是要保留的部分。小家電、電腦、電視、家居等。是未來可能被剝離的板塊。或將在三年內完成。“剝離非核心業務，人也會被剝離出去。”海爾集團壹位經理告訴本報。海爾戰略退出涉及資產處置、人員裁減、品牌形象管理等諸多復雜問題，工作量巨大。
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