三三制是指:
三種價值取向:個人價值、崗位價值、貢獻價值
三個基本項目:成本分析和薪酬調查價值評估
三大設計技術:結構設計、層次設計和提升設計
三個價值觀
任何企業發生的壹切，包括人力資源管理，最終都是圍繞著“價值”這個詞。企業首先通過提升員工的價值來提升公司的價值，進而提升產品或服務對客戶的價值。人力資源管理的目標是讓員工“創造價值、科學評估價值、合理分配價值”。因此，界定和認識這壹價值體系是“價值合理分配”的前提。
1.個人價值
個人價值也叫“內在價值”，即員工的個人價值不容易隨著服務對象和崗位的變化而發生大的變化，主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等。認可壹個人的內在價值，就是認可壹個人對未來有積極影響的過去。
第壹，英雄也有壹個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出壹些帶來業績大變化的措施，所以短期內不壹定能達到非英雄業績。如果以績效為唯壹理論，對中長期戰略人才的培養和保留將非常不利。
第二，從潛力上來說，他們未來更容易被培養成公司的骨幹，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員在短時間內不容易被外人取代；
再次，有學歷、有專業、有素質的員工，可以在工作中表現出更多的“附加值”，比如溝通成本低，能夠提出建設性的建議，完善自己的工作細節等等。
2.過帳價值
崗位價值也叫“使用價值”，即把具有壹定內在價值的員工安排在特定的崗位上，崗位的職責和特點是決定員工所能做出貢獻的基礎平臺。從理論上講，崗位價值不會因為崗位負責人的不同而改變。它是壹個相對靜態的值系數。
在傳統的國企薪酬體系中，強調崗位等級，忽視崗位價值。大家都是部長，所以工資都是壹個級別。都是工程師，所以工資是壹樣的。其實這是很不合理的！銷售總監和總務部長的崗位價值怎麽可能壹樣？R&D工程師和生產工程師的工資可以壹樣嗎？老人說“革命工作沒有高低貴賤之分”，這沒問題，但工作崗位的價值肯定是不壹樣的。就崗位價值而言，壹個最偉大的鄉長不可能比壹個三流省長的崗位更有價值。這與誰將成為鄉長或省長無關。
3.分攤值
貢獻價值也叫“市場價值”，即特定崗位的員工為企業創造的價值，以及這個價值是否值得企業的購買行為。因為在雇傭關系意義上，員工其實是壹種商品，但企業買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱的內在價值，而是員工在工作過程中利用內在價值創造的業績。
這個很好理解。比如某企業招聘的人力資源經理年薪8萬元。他在面試的時候信誓旦旦的說他可以建立企業的績效考核體系、薪酬體系、培訓體系，但是壹年過去了，這三個體系幾乎是空白，人力資源經理當然可以找到壹百萬個理由說明他做不到這三個體系，但是老板會聽這些理由嗎？算賬後發現還是請咨詢公司來完成比較好，在時間和質量上更有保證。
有了這三個價值取向，企業在人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學解釋。
當個人價值大於崗位價值，即內在價值大於使用價值時，結果就是浪費人才，或者人才變成平庸人才，增加了人力成本。如果不增加，必然導致人才流失。
當個人價值小於崗位價值，即內在價值小於使用價值時，妳不能完全履行職責，但素質或績效不高，所以招聘時要註意內在價值和使用價值的匹配。
當員工的貢獻價值大於企業的報酬時，企業就可以盈利，努力留住員工。
當員工的貢獻值小於企業的報酬，甚至出現負值時，經營無法盈利，企業只能終止與員工的合作關系。所以在設計薪酬的時候，壹定要把企業效益和個人業績掛鉤！
三個基礎
1.勞動力成本分析
人工成本分析的主要作用是確定企業的年度工資總額。
其實任何壹個企業家都很關心“工資多少錢或者什麽比例合理”。壹個成熟的行業甚至每個企業，在經營狀況沒有太大變化的前提下，人工成本率應該是壹個“常數”。這個“常數”可以通過歷史數據推演算法、盈虧臨界推演算法、勞動分配率推演算法獲得。具體方法在“三分工資設計技術”中有非常詳細的介紹和案例，這裏就不贅述了。
人工成本率=當前總人工成本÷當前銷售額。
2.薪資調查
薪酬調查的主要作用是保證薪酬的外部競爭力。
如果壹個企業長期在某地經營，其實他們有意無意地做過幾次關於薪酬的社會調查，比如遵循當地關於薪酬的法律法規，經常去人才市場進行招聘活動等等。，這必然會與當地的薪資情況交換信息。
否則，即使企業盈利能力很強，也沒有必要支付遠高於當地薪資水平的薪酬來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果企業因為承受能力有限而招不到合適的員工，就意味著企業需要對產業結構或者經營地點進行戰略性調整，就像港臺省的制造業大量轉移到大陸壹樣。
3.崗位評價或能力素質評價
崗位評價或勝任能力評價的主要作用是保證薪酬的內在公平性。
三大設計
三個價值取向指明了薪酬設計的思路，三個基礎項目奠定了薪酬設計的數據基礎，但兩者都必須通過薪酬設計最終體現在相關的制度和表格中，以方便日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面:結構設計、等級設計和晉升設計。
1.結構設計薪酬除了具有保健功能外，還應該具有激勵功能。即使總量相等，碳墨和鉆石由於結構和比例不同，在員工的激勵上也會有差距。最典型的例子就是保險業務員，底薪很低甚至沒有，大部分甚至全部收入來自銷售業績提成。這個時候，他會在沒有別人監督的情況下，努力的去拜訪客戶，推動簽單，但是如果，反過來說，他的大部分收入來自於固定的底薪，他會有多努力呢？結論不言而喻。
定薪高、浮動底的薪酬結構有很大的保健功能，有利於招人、留人，但不容易激發員工的積極性。相反，定底高浮動的薪酬結構，激勵作用大，更容易激發員工的工作熱情，但招人、留人的風險高。
2.等級設計
公司的工資總額分為幾個檔次，每個檔次又分為幾個檔次。這似乎不是壹個非常關心的問題。其實和下面要討論的晉升設計很有關系，也正是因為等級和晉升的設計，才能對員工產生持續的激勵。
3.促銷設計
薪酬晉升和調整的前提條件很多，包括:貨幣貶值或利潤大幅增長的壹般調整、崗位變動中的易崗易薪、工作內容的較大變動即崗位價值系數的較大變動、個人資歷的變動、績效考核等。本文主要介紹基於績效考核的薪酬晉升。
假設某公司每月考核壹次，每年12次，每次考核結果分為A、B、C、D、E等。，分別換算成5，4，3，2，1的分數，即最高分60，最低分12，根據規定可以得到。
這樣大家的漲薪就壹目了然了！當壹個人的工資水平沒有變化時，他的月實得工資的變化主要根據表11完成；年底調整工資等級和薪級，主要是根據考核表來做。也就是說，員工知道自己當月的績效水平，就可以知道自己當月的績效工資，也就知道了工資總額；當員工知道了自己全年的績效分數，就可以知道下壹年的工資等級。反過來，當壹個員工想晉升到某個薪級時，他應該采用下面的三步後退法:
第壹步:確定自己是否要達到調整後的薪級。
如果壹個員工在表16的第三個6級，也就是1000元，他想晉升兩級到1330元。
第二步:確保滿足第壹步的條件——即年度考核總分。
根據工資表，他必須在年度考核中獲得總分56分或以上，才能晉升兩級。
第三步:確保滿足第二步的條件，即各月考核成績的等級。
如果想在年度考核中取得56分以上的成績，就必須保證年度考核12次中至少有8個A和4個B，即8×5 +4×4 =56分，當然也可以是9個A和3個B，即9×5 +3×4 =57分。這樣的組合還有很多。
第四步:確保滿足第三步的條件——也就是月度考核分數。