物流和供應鏈是兩個不同的範疇。目前，國際上對供應鏈的理解基本上有三種觀點:
供應鏈的概念是物流概念的延伸。
物流和供應鏈是壹回事。
相關企業業務和資源的整合與集成
我們認為以上觀點都在壹定程度上反映了人們對供應鏈的認識，從具體的角度來看都是合理的。但是，我們更傾向於認為供應鏈不同於物流，供應鏈不僅僅是物流概念的擴展，還與企業的業務整合密切相關。因此，我們傾向於第三種觀點。
事實上，供應鏈管理應該包括供應鏈組織內部職能部門之間以及供應鏈上下遊組織之間的整合。整合的內容包括商流、物流和信息流，整合的對象包括資源、組織、業務和流程，因此供應鏈的概念比物流更寬泛。
任何軟件都是管理思想的體現。供應鏈管理作為壹種新的管理思想，由於各個管理學派對供應鏈管理本身的理解不同，其本身的軟件功能也會有所不同。為了更好的理解供應鏈管理軟件本身，我們把壹種具有供應鏈計劃功能的供應鏈管理軟件稱為廣義的供應鏈管理軟件，“供應鏈實施+傳統進銷存”定義為狹義的供應鏈管理軟件。具體內容及與ERP的關系見圖1。
系統結構和模型
SCOR(supply-chain operations reference-model)是第壹個標準的供應鏈流程參考模型和供應鏈診斷工具，覆蓋所有行業。SCOR使企業能夠準確地溝通供應鏈問題，客觀地評估其績效，並確定績效改進的目標。
1.供應鏈運作參考模型(SCOR)
過程參考模型通常包括壹組過程定義、度量指標和比較基準，以幫助企業制定過程改進策略。SCOR不是第壹個流程參考模型，但它是第壹個標準供應鏈參考模型。
SCOR模型主要由四部分組成:供應鏈管理流程的壹般定義、這些流程對應的績效指標基準、供應鏈“最佳實施”的描述和供應鏈軟件產品的選擇信息。
SCOR模型根據過程定義可以分為三個層次，每個層次都可以用來分析企業供應鏈的運作。在第三層之下，可以有第四層、第五層、第六層和其他更詳細的每個企業特有的過程描述層，這些層中的過程定義不包括在SCOR模型中(見圖2和圖3)。
SCOR模型的第壹層描述了五個基本過程:計劃、采購、制造、交付和退貨。它定義了供應鏈運作參考模型的範圍和內容，確定了企業競爭績效目標的基礎。
2.技術支柱
實現供應鏈管理有兩個技術支柱:集成和協調。供應鏈的協同功能基於三種技術:1)現代信息通信技術；2)流程校準(benchmark)——基於行業最佳實踐企業的運營效果，實施供應鏈轉型的後來者向此模板看齊；3)高級計劃和調度(APS)。APS是供應鏈管理的核心，可以協調企業之間的長期、中期和短期計劃。
APS的核心是基於長期證明的數學算法或解。然而，APS並不采用單壹的技術，而采用特定的應用算法(如線性規劃、整數混合規劃、推理、約束理論和模擬等。)取決於要解決的問題的類型。APS將ERP系統中的數據下載到專用服務器上進行內存駐留處理，從而實現計劃的反復計算或備選方案的評估，直到獲得壹個可行的或基本盈利的計劃或進度。
3.供應鏈管理軟件的功能描述
目前，廣義的供應鏈管理軟件SCM，按照流程進行供應鏈組織間的計劃、調度和供應鏈計劃實施與控制，重點是整個供應鏈和供應網絡的優化以及貫穿供應鏈計劃的實現。壹個好的SCM軟件供應商提供的套件包括所有與制造業務流程並行的業務流程，包括預測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃和各種形式的商業智能。
物流/供應鏈軟件的選擇標準
物流業的發展已經到了這樣壹個階段，現代物流的信息系統已經成為企業物流管理和運作不可或缺的要素。國外研究機構預測，到2002年底，中國IT產業和電子商務市場將達到6543.8+05億美元，供應鏈管理軟件和服務市場也將達到40億美元。事實上，IT系統的支持已經成為現代物流運作的重要標誌之壹。很多企業在選擇第三方物流服務商時，往往將其作為壹個重要的前提條件。因此，企業對物流IT系統的選擇，與其說是對信息技術的選擇，不如說是對企業管理模式和市場競爭策略的選擇。
壹般來說，物流/供應鏈管理系統的建立有兩條路徑:壹是量身定制開發；二是集成系統的導入。眾所周知，量身定制開發物流IT系統的前提是企業物流運作流程的設計；集成系統的引入往往要求企業改變現有的物流運作流程。因此，無論妳采取哪種方式，企業建立物流IT系統的前提是確定其物流運作流程。
1.路徑選擇
如前所述，物流運作流程的設計或再造有兩個基礎:壹是客戶的物流服務需求；二是企業的物流管理模式。前者是系統目標，但可能導致配送中心等企業物流系統的選址、布局、結構的變化，進而導致流程的變化。後者是壹種服務手段，是企業為滿足客戶需求而配置物流服務資源的壹種方式。如庫存水平的控制，庫存的布局和結構配置，庫存可用性的優先順序，不同運輸方式的選擇等等。顯然，當同壹企業采用不同的營銷渠道結構，或分銷，或直銷，或分銷與直銷相結合，或采用不同的物流管理模式，或集中、分散、分級或外包時，其物流運作流程和相應的物流IT系統——數據的集中存儲或分級存儲是不同的。
事實上，在客戶需求確定後，企業的物流管理模式將在流程設計中起決定性作用。此時，物流運作流程的設計問題實際上已經轉化為客戶服務需求與企業服務能力的匹配問題。
必須指出的是，在實踐中，人們往往只關註企業的物流管理模式，而忽視客戶具體的物流服務需求，這使得物流IT系統的設計失去了最根本的依據。所以相關信息和客服之間往往無法建立直接的知識關系。所以建立的物流信息系統要麽過於理想化而不適用，要麽企業現有的物流運作管理模式和臺賬都是桌面的。電腦屏幕上充斥著大量無關的業務和統計數據，與提高客戶服務水平和企業物流管理毫無關系。企業物流運作過程的調整和控制仍然依賴於管理者的經驗，或者相關信息要經過兩三次處理。因此，很多企業在運營後往往會覺得物流IT系統開放、靈活，甚至適用性不足，這也就不足為奇了。
如何選擇企業的物流管理模式？答案是:以滿足客戶需求為目標的企業競爭戰略。或者總成本領先，或者差異化服務，或者專業化策略(集中壹點)。對於許多處於轉型期的中小型傳統物流企業來說，選擇專業化戰略可能是明智的。
企業的競爭戰略如何選擇？答案是:由企業的發展戰略決定。競爭戰略解決的是企業在給定市場的生存和發展問題，發展戰略解決的是企業市場進退和發展方向問題。物流IT系統的投資屬於企業的長期戰略投資，因此在設計和引入物流管理信息系統之前，正確的做法往往需要企業做出發展戰略規劃。
那麽，如何選擇企業的發展戰略呢？答案是:是市場決定的，也就是客戶需求。
因此，歸根結底，企業物流IT系統的設計必須基於客戶服務需求。
物流IT系統的投資回報不僅包括企業運營成本的降低、運營效率的提高和客戶服務水平的提升，還包括物流管理知識的獲取和積累。
2.選擇系統時應註意的幾個問題？
應該有明確的市場定位如行業定位、產品定位或客戶定位。應該有明確的服務定位，比如倉儲服務、貨運服務、貨代服務、供應服務、配送服務或者供應鏈整合。在進行市場定位時，不僅要看客戶企業，還要看客戶企業的行業發展趨勢，要考慮客戶的客戶及其供應商。
企業本身現有的物流運作流程和價值鏈也要認真分析，找出最需要改進的地方。IT系統的建立應該從最有潛在投資回報的環節開始，而不是盲目的全面開花。沒有戰略和重點，全面的IT系統化並不能帶來整體服務水平和服務利潤的提升，還可能對投資和實施產生負面影響。
需要與客戶共同商定物流服務目標，確定企業物流管理模式和信息共享機制。這對於第三方物流服務商來說尤為重要。沒有互動機制，就沒有信息共享，沒有高水平的物流服務，也就沒有第三方物流。
系統的結構應該是開放的和可擴展的。如果要把現有的倉庫改造成增值服務中心，至少要有倉庫管理系統和業務管理系統，還要有條形碼打印系統和無線終端識別系統。但必須基於企業的物流發展戰略，同時要考慮信息技術的經濟壽命。要防止購買冗余設備或存放資金預留功能接口。
要認真考察系統供應商是否有本行業或同類企業的設計經驗，供應商設計的系統目前使用情況如何，是否能在企業現有的管理信息平臺上運行。壹定要拜訪供應商以前的客戶。
定位市場和服務後，要有明確的投資預算。
系統供應商應承諾系統從安裝調試到正常運行所需的時間。壹項調查顯示，即使在美國，ERP系統的調試和運行壹般需要20個月左右，TMS調試壹般需要10個月，供應鏈管理系統調試壹般需要18個月。EDI系統的調試壹般需要10個月。企業應預見新舊管理運營模式的轉換及其對客戶服務可能產生的影響。
企業要做好變化的準備，尤其是服務理念和企業文化的變化。考慮使用標準化的投標程序。必要時，可聘請相關咨詢公司幫助制定戰略規劃，選擇合適的IT系統供應商。
總之，信息技術應用於物流管理的過程就是企業物流管理模式與客戶服務需求匹配的知識型過程。