原因是雅芳發現經銷商的滿意度出現了偏差，而這種偏差主要是物流不暢造成的。雅芳公司規定經銷商必須到全國各地的分公司提貨。但由於經銷商分布較廣，有些經銷商往往要坐壹整天的大巴才能到達分公司的倉庫，有些沒有車的經銷商還要租車把貨物運回去，自己裝卸，給他們造成了很大的困難。
不僅經銷商覺得辛苦，雅芳也覺得運營成本太高。雅芳就是采用這種方式，通過長途陸運或空運，將貨物從廣州工廠運到各個分公司的倉庫，然後通知經銷商到各個分公司提貨。為配合這種物流模式，雅芳在中國的75家分公司將建設大大小小75個倉庫。庫存分散導致信息不暢，雅芳銷售損失巨大。此外，多個環節的操作也迫使雅芳投入了大量的人力成本。這種高消耗、速度慢、管理難的物流模式嚴重阻礙了雅芳的發展。
為了解決這個問題，雅芳在2001年初決定重組其在中國的供應鏈體系。
經過近壹年的調查研究，雅芳終於想出了壹套物流解決方案，叫做“直送”。雅芳在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、Xi安、武漢等城市設立了八大物流中心，取消了原來設立在各個分公司的幾十個大大小小的倉庫。雅芳生產的商品直接運送到八個物流中心。全國各地的經銷商和專賣店通過互聯網直接從雅芳總部訂購商品，然後總部將這些訂購信息發送給負責的物流中心，物流中心將經銷商訂購的商品整理出來，在規定的時間內送到經銷商手中。
雅芳將所有的運輸、倉儲管理和配送服務都交給了專業的第三方物流企業。
“直送”項目確定後，雅芳還通過招標選擇了中郵物流和大通國際運輸為公司提供3PL服務。
2002年3月，雅芳首先在廣州與大通國際運輸試點，之後逐步覆蓋廣東其他城市，再到福建、廣西、海南。2002年5月，中郵物流開始為雅芳提供以北京為中心的華北地區直送服務，並逐步向東北和西南地區滲透。中郵物流重組了雅芳的產品銷售物流系統，與雅芳的信息系統對接，開通了網上收款服務。至此，* * *速達和孟新物流也成為雅芳的第三方物流提供商。
此外，在前期中國郵政物流與雅芳公司成功合作的基礎上，國家郵政總局委托重慶市郵政管理局為雅芳產品在重慶的指定門店、分公司櫃臺、經銷商管理櫃臺提供送貨上門服務，市郵政管理局指定郵政中心局全面負責並落實雅芳產品在重慶分撥中心的投遞任務。這既是郵政企業創造經濟效益的絕佳機會，也是郵政物流難得的鍛煉機會。經過周密的規劃和安排，中心局出臺了壹系列雅芳產品運輸、配送、倉儲和服務計劃:對1100平米倉庫進行改造和翻新，為特殊產品提供恒溫儲存空間；派遣有經驗的專業人員承擔配送任務；開發多種分銷流程方案，支持雅芳的分銷時限。
中心局在運輸、倉儲、配送、信息服務、資金收付結算等物流環節制定了科學完善的操作規程和監管制度，確保在每個環節註入“精益意識”，打造服務優質、信譽良好的精益物流品牌。在雅芳的綜合物流系統中，該局還指定專人負責線上數據信息管理，實現了數據信息管理的網絡化。經過三個多月的初步運營，雅芳的產品投遞服務得到了國家郵政局的肯定和雅芳公司的認可。投遞正點率99%，貨物完好率100%，信息反饋率98%，客戶滿意率99%，均達到國家郵政局要求。
目前，雅芳的產品配送業務已經遍布四川、貴州兩省，重慶郵政作為雅芳產品在西南地區的配送中心，已經覆蓋川、黔、渝三省壹市。近期，雅芳的產品配送將輻射到雲南，從而實現重慶郵政綜合物流向西南地區的順利延伸。
可以說，大通國際運輸和中郵物流為雅芳提供了包括幹線運輸、倉儲、配送、退貨處理、信息服務、貨款回收等多項服務，雅芳的供應鏈變得緊湊。重新調整物流體系給雅芳帶來的最明顯的變化是，過去70多個分公司的倉庫縮減為8個區域配送中心後，物流操作人員從600人減少到182人，降低了物流成本和物流資產占用。
而且在發貨時間上，在直接發貨之前，廈門的經銷商如果要貨，必須先通過雅芳廈門分公司下單，分公司統計完所有經銷商的訂單後再向總部下單，然後廣州工廠會把貨運到廈門分公司，分公司會通知經銷商來取貨。這個過程壹般需要5-10天左右。實行直運後，從經銷商網上下單到發貨只需要2-3天，減少了缺貨的損失。
事實上，雅芳將物流外包給物流公司後，開始專註於企業產品的生產和銷售，各分公司也擺脫了過去繁瑣的東西，專註於市場開發。壹年時間，產品平均銷量增長45%，在北京達到70%，市場份額持續擴大。通過雅芳物流轉型的成功，可以看出物流對於企業，尤其是跨國企業的重要性。