隨著經濟的全球化和競爭的激烈化，國外優秀企業已經充分認識到，企業的競爭本質上是人才的競爭，人才的差距將從根本上決定企業的差距。無論是註重團隊精神和情感管理的日本企業，還是註重市場配置和物質激勵的歐美企業，都通過不斷相互學習，加快了人力資源管理改革的步伐，開始註重短期激勵和長期激勵並重，註重剛性制度和柔性文化的探索，註重個人競爭和團隊精神的統壹。更重要的是，這些發達國家的優秀企業更加重視人力資源管理，並將其提升到與知識經濟背景相稱的戰略地位。
回顧20世紀80年代以來人力資源管理的發展歷史，結合美國、日本等發達國家人力資源管理演進模式的比較，可以看出現代企業人力資源管理呈現出壹些明顯的發展趨勢，這對正在從人事管理走向人力資源管理的中國企業具有重要的借鑒意義。我們認為，這些發展趨勢主要表現在以下九個方面。
壹，人力資源管理觀念的轉變
“沒有滿意的員工，就不會有滿意的顧客”已經成為國外企業界的常識。查閱國外長期成功企業的文化體系，不難發現，這些企業無論采用什麽樣的語言或表達方式，都將員工視為自己最寶貴的資產，將“以人為本”作為自己的核心管理理念。不難發現，這些企業已經放棄了監督和控制的模式，轉向了領導和鼓勵的模式。
歸根結底，這些變化源於人力資源管理理念的轉變，即不再把員工視為“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是“願意承擔責任、能夠引導和控制自己的人”。人力資源管理理念的變化實際上是對傳統人性假設的反思，這不僅是行為科學進步和社會環境變化的結果，也是大量知識型員工和顧客導向型企業出現的結果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關愛員工將成為未來企業成功的重要“基因”。
二，對人力資源管理認識的轉變
隨著知識對企業的貢獻率越來越高，人力資源管理越來越受到重視，並開始從維持輔助的事務性層面上升到獲取競爭優勢的戰略層面。“戰略性人力資源管理”已經在更大範圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理越來越成為企業中與各級管理者(包括各級直線經理甚至CEO)密切相關的事情，不再僅僅是人力資源部門的事情；人力資源部門也從後臺走向前臺，不再僅僅是企業發展戰略的執行者，而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。
例如，美國思科公司在每次M&A都要求人力資源管理專家參與，對M&A目標的人力資源狀況進行全方位的調查和評估，而M&A運營也不止壹次僅僅因為M&A目標與思科的企業文化格格不入，員工隊伍難以融合而擱淺。正如思科總裁錢伯斯所說，“我們與其說是在兼並企業，不如說是在兼並人才”。
戰略性人力資源管理如何才能真正實施？受全面質量管理和流程再造理論的影響，美國企業界提出了“人力資源管理顧客導向”的新概念。在壹些先進的美國公司，高級人力資源經理已經開始將人力資源管理部門視為壹個戰略業務單元(USB ),並試圖根據其客戶群、客戶需求和滿足客戶需求的技術來定義業務內容。
壹般認為，人力資源管理部門有三類客戶，即直線經理。企業的決策者和內部員工需要不同的產品或服務。直線經理希望在人力資源管理部門的協助下獲得具有奉獻精神的高素質員工；企業決策層在進行戰略決策的過程中需要人力資源方面的信息和建議，在實施戰略決策的過程中需要人力資源管理制度和實踐的支持；內部員工則希望人力資源部門能為企業人才的發展創造良好的環境，為其職業發展提供專家指導和咨詢，不斷提升其人力資本價值。
針對不同的客戶和差異化的需求，人力資源管理部門要從專業的角度來確定采用哪些技術和方式來滿足他們的需求。這種以顧客為導向的人力資源管理，實際上改變了人力資源部門“企業憲兵”的傳統形象，將人力資源部門的權威基礎從原來的“職位的強制性權力”變為依靠專業知識服務的“專家權力”。這種變化不僅有助於企業整體上成為壹個以顧客為導向的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心走向利潤中心。
第四，人力資源管理思想的轉變
目前國外先進企業把人力資源管理作為壹項長期的系統工程，重視從員工招聘、篩選、錄用到離開企業各個環節的相互銜接和支持；在出臺每壹項政策或采取每壹項戰略之前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現和員工工作效率的提高。
即使是看似簡單的招聘、篩選、錄用工作，也在向戰略化、系統化的方向發展。例如，美國和日本的公司從招聘壹開始就非常重視質量。從工作量來看，為了成功招聘2000名新員工，微軟查閱了數萬份個人日歷，舉行了7400場面試，走訪了130所大學。豐田在面試測評中心的時間加起來超過20個小時。之所以在這個環節花費巨大的成本和精力，用這些企業的人力資源經理的話來說，就是只要妳認為正式員工進入企業後會得到更多的投入和支持，只要妳認為企業聘用的人會長期留在企業，只要妳想到他們對企業的貢獻，這些投入和努力都是值得的。
動詞 （verb的縮寫）人力資源管理重點的變化
隨著技術的快速變化和知識工作者的擴大，人力資源管理的重點已經從原來的強調可用性轉向強調開發，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系已經成為壹種趨勢。越來越多的企業意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高和保持環境適應性的主要途徑，開始致力於學習型組織的建設，加強對知識的管理。組織學習的有效性和知識貢獻率已經成為衡量人力資源績效的重要標準。與此同時，職業生涯設計和繼任規劃也成為企業留住核心員工不可或缺的管理工具。
20世紀80年代以來，面對員工忠誠度普遍下降，但對企業發展的貢獻率不斷提高的現實，人力資源管理也從常規管理走向創新管理，管理方法的創新可謂層出不窮。在激勵方面，不僅基於崗位和職位的薪酬體系轉變為基於績效、技能和能力的薪酬體系，還衍生出遞延收入、股票期權、利潤分享等長期激勵，以及工作豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵，以實現企業的可持續發展，滿足員工的發展需求。
同時，信息技術的發展和戰略性人力資源管理的需求推動了人力資源管理信息化的進程，信息技術已經廣泛應用於人力資源管理的各個方面。網上招聘系統、遠程網絡培訓系統、人力資源管理信息系統和人事政策自助服務系統的建立和使用，不僅更好地滿足了員工的個性化需求，也提高了人力資源管理的效率，為人力資源管理者將更多的精力集中在對企業價值貢獻更大的管理活動上創造了條件。
七。人力資源管理範圍的變化
傳統的人力資源主要局限於企業員工的行為管理和工作時間的管理；現代人力資源管理已經開始考慮影響員工工作績效的所有因素，大大擴展了人力資源管理的範圍。註重家庭生活和工作生活的質量，註重家庭和事業的平衡，被認為是更符合人性、更有利於提高員工敬業度的現代管理理念，在員工激勵計劃和職業生涯設計中也得到了充分體現。
因此，在企業職場管理日益完善的今天，員工的家庭生活成為企業滿足員工、提高工作績效的重要管理點。很多企業，包括日本和韓國的企業，已經意識到“工作狂”的弊端，不再把加班和透支勞動作為壹種工作精神來提倡，而是普遍縮短每周工作時間，引入帶薪休假制度。此外，壹些公司在對外派人員的管理、員工的集體活動以及對員工的認可和獎勵等方面也不同程度地考慮家庭因素，最終目的是獲得家人對員工工作的理解和支持，贏得員工的奉獻。
八。人力資源管理領域的變化
經濟全球化使全球市場聯系越來越緊密。壹方面，跨國公司乃至全球性企業成為世界經濟的主導力量；另壹方面，戰略聯盟和虛擬組織成為新的重要組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉到開放。國際人力資源管理和柔性組織人力資源管理已經成為人力資源管理的新領域。突破傳統的企業界限和地域界限，培養全球觀念和團隊合作精神，實施有效的跨文化培訓和管理，將成為紫世紀企業人力資源管理必須面對的挑戰。
九。人力資源經理能力的變化
人力資源價值的出現和地位的提升，使人力資源管理成為企業管理中的決定性內容，這也對人力資源管理者本身提出了更高的能力要求。現代企業的人力資源管理團隊應同時承擔四種角色，即戰略規劃的參與者、執行的管理者、人事和行政的專家。公司
員工發展的指導者和支持者，組織發展和變革的倡導者和代言人。
國外人力資源專家認為，現代企業的人力資源經理要想真正發揮作用，應具備以下條件:壹是熟悉企業的業務；第二，能夠掌握和運用現代人力資源管理的手段；三是在企業中具有良好的個人信譽；第四，懂得推動和帶領企業轉型重組。換句話說，壹個稱職的人力資源經理必須既能勝任職能角色，又能勝任戰略角色，需要同時具備戰略意識和全面服務的“通才”能力。