對於Luckin Coffee來說，這是壹次徹底的反擊，更形象的比喻就是死而後已。壹個公司在連續倒黴的情況下是絕對不可能盈利的，但是Luckin Coffee做到了。這不僅說明了Luckin Coffee自身商業模式和運營風格的正確性，更向我們展示了Luckin Coffee自身的韌性。
前幾天，我讀了壹篇文章，文章分析了咖啡市場的現狀。文章指出，即使在今天的咖啡市場，仍然有很大的機會。雖然文章總是試圖繞過Luckin Coffee這道坎，但最後發現，它總是無法回避。說到咖啡，就必須說說瑞幸。
筆者對這壹現象總結如下:Luckin Coffee的體量已經到了讓人幾乎無法忽視的地步。就連星巴克的開店速度，在Luckin Coffee面前都可以算是“靜態”的存在。俗話說，天下武功唯快不破。如果壹定要為Luckin Coffee的昨天、今天和即將到來的明天做壹個註腳的話，快壹點可能更合適。
快速的品牌擴張，快速的融資進度，快速的產品叠代更新，Luckin Coffee詮釋了商業中最本質的制勝之道——快。正是因為Luckin Coffee的快速打法已經持續了很長時間，這樣才能徹底把競爭對手甩在身後，在快速建立起規模優勢之後，所謂的盈利可能是遲早的事。
那麽，是什麽促使Luckin Coffee擺脫財務造假的危機，又是如何在資本市場表現不盡如人意的情況下實現逆襲的呢？
咖啡市場本身的潛力創造了這壹切。
需要明確的是，無論Luckin Coffee是互聯網模式還是傳統模式，我們永遠不能忽視Luckin Coffee是壹個咖啡機。所以，如果咖啡市場本身沒有太大的需求和潛力，Luckin Coffee是不可能壹路高歌，然後陷入財務造假的谷底，然後實現盈利，完成逆襲的。所以，如果要分析Luckin Coffee逆襲的原因，首先需要思考的是咖啡市場本身的潛力。
根據美國農業部(USDA)2020年6月底發布的全球咖啡產業發展趨勢，2019/2020年中國咖啡產量為19萬包，約114千噸，同比下降5%；2020/2021咖啡年度，中國咖啡產量2000千包，同比增長5.3%，為12萬噸。2019/2020年中國咖啡消費量為195000噸(人均15杯/年)，同比增長4.8%。
除了咖啡產量不斷增加，我們看到的是，中國市場上咖啡的消費量也在不斷上升。當人們對咖啡的消費需求越來越大的時候，以門店數量取勝的Luckin Coffee自然可以分得壹杯羹。此外，Luckin Coffee在自己門店的選址上有壹定的獨特性，尤其是與真正的咖啡消費者無縫對接，因此可以最大限度地享受咖啡市場日益增長的發展紅利。
因此，如果分析Luckin Coffee盈利的內在原因，中國咖啡市場規模的不斷擴大和需求的不斷增加是造成這壹切的根本原因。總之，咖啡成就了Luckin咖啡。沒有咖啡，只剩下瑞幸。
消費模式的改變，讓這壹切成為可能。
雖然外界壹直在批評Luckin Coffee的打法，甚至將Luckin Coffee定義為互聯網企業而非咖啡企業，但我們不得不承認，Luckin Coffee確實把握住了用戶消費習慣和行為習慣的變化。因此，當我們重新審視Luckin Coffee盈利的深層次原因時，正視消費模式的改變所帶來的積極影響是保證這壹切的關鍵。
越來越多的咖啡玩家開始將線上訂購視為壹種直達消費者的方式，開始通過互聯網讓更多的咖啡用戶享受到相關的產品和服務。對於從誕生就將互聯網和咖啡深度綁定的Luckin Coffee來說，可以說是走在了前面。所以，當以星巴克為代表的老玩家們後來加入互聯網陣營時，Luckin Coffee已經領先了。
除了通過互聯網盡可能滿足用戶的需求，我們也在Luckin Coffee看到了新零售的相關布局。通過線上線下的深度融合，Luckin Coffee再次站在了行業發展的前沿。
通過深入分析Luckin Coffee的壹系列戰略調整，我們會發現，保證其可持續發展的關鍵在於Luckin Coffee率先把握了用戶消費模式的變化，率先思考了滿足用戶需求變化的方法。不斷用最新的方式改造咖啡行業，在咖啡行業和用戶需求之間尋找更多的契合點，讓用戶的需求在第壹時間得到滿足，是Luckin Coffee實現逆襲的另壹個原因。
以咖啡為中心的產品持續叠代
需要明確的是，咖啡行業本身就有巨大的市場，不僅僅是因為咖啡產品本身，更是因為咖啡這個核心產品，不斷拓展更多的外延，讓更多的用戶需求得到滿足。所以，產品更新叠代的速度，可以讓我們看到能獲得多少用戶，能實現多少用戶需求。
這似乎為我們打開了壹扇咖啡市場新世界的大門，那就是專註於產品研發，真正開發出用戶真正喜歡的產品，讓產品的潛力在門店規模優勢的基礎上得到釋放，讓公司的發展實現幾何級的增長。另壹方面，如果只著眼於門店數量的快速擴張，而不去思考產品叠代、創新和研發，那麽所謂的門店可能真的只是壹個數字，並沒有其他的意義。
尤其是在規模效益型發展模式廣受詬病的背景下，我們需要回歸產品本身，通過產品的不斷研發和產品的不斷創新，釋放擴張後門店的潛力，讓咖啡業務越做越大，從而抵消規模無限擴張帶來的壓力，實現收入平衡。
Luckin Coffee再次用實際行動向我們證明，咖啡市場需要“產品+門店”的雙引擎模式。“商店”不斷收集最大數量用戶的需求，而“產品”則是實現最大數量用戶的需求，產品實現後再通過“商店”無限放大，從而擴大自身發展。從“商店”到“產品”，從“產品”到“商店”的循環模式告訴我們，核心在於“產品”的叠代更新，只有專註於產品本身，才能實現新的發展。
科技的力量創造了這壹切。
雖然很多人不願意說，但是我們無法擺脫Luckin Coffee和互聯網的關系。所以很多人把Luckin Coffee定義為互聯網公司，而不是咖啡公司。正是因為互聯網的模式和打法，使得Luckin Coffee在極短的時間內實現了自身的快速發展，從而可以與咖啡巨頭星巴克壹較高下。
如果只是將Luckin Coffee定義為壹家互聯網公司，顯然是錯誤的。我更傾向於把Luckin Coffee定義為壹個叠代的公司。從早期的“互聯網+”模式，到後來的新零售模式，再到現在的數字化模式，其實Luckin Coffee也在不斷升級技術。
所以，要想找到Luckin Coffee逆襲的原因，其發展過程中透露出的科技實力是保證這壹切得以實現的關鍵。瑞幸咖啡因科技誕生了，被科技改變了，也實現了科技的逆襲。
筆者認為，以開店為代表的規模化模式，只能在企業發展初期奏效。當咖啡行業的市場格局確定後，尤其是規模優勢不再具備時，以規模擴張的方式來促進自身發展，必然會面臨越來越多的問題。這時候就需要在規模優勢之外尋找新的發展模式，科技的作用就在這壹刻凸顯出來。
在數字化浪潮的背景下，我們完全有理由相信，咖啡市場的下壹場決戰壹定是數字化，而對於已經靠數字化實現自身成長的Luckin Coffee來說，不得不說又壹次走在了行業發展的前沿。
標簽
當Luckin Coffee實現盈利的消息被披露後，外界的目光再次聚焦於此。對於Luckin Coffee來說，要達到這個目標真的很不容易。但是，如果深入分析原因，Luckin Coffee盈利似乎是順理成章的。有了咖啡的大市場，用戶的大基數，產品的不斷創新，科技的助力，Luckin Coffee的逆襲似乎不再遙不可及。
結束—
作者:孟永輝，資深作家、專欄作家、特約評論員、行業研究專家、戰略顧問。長期專註於行業研究，累計發表財經科技文章超過400萬字。支持作者來源分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。