電子商務是使公司、供應商、客戶和合作夥伴通過電子商務實現信息共享，實現企業間業務流程的電子化，配合企業內部的電子化生產管理系統，提高生產、庫存、流通和資金的效率。以下是我為大家收集整理的如何賺錢的電商。希望對大家有幫助。
第壹種:線上太單薄，線下容易活不下去。
？線上+線下？即目前流行的線上到線下，可以避免傳統電商單壹線上運營的缺陷，非常適合垂直領域的小電商。這種模式的關鍵是把線上線下的運營整合成壹個完整的鏈條，否則會適得其反。
1洪清華:壹開始就穩穩賺錢。
現在電商有兩種做法:小而美的電商追求利潤，大而全的電商愛規模。這些做法沒有對錯，只有適不適合。我的看法是，壹開始就要穩定賺錢，通過不斷的循環發展，應該是包括電商在內的大部分公司的追求。
每個公司都有自己的基因，我們的基因是從線下開始的。我們先是做旅遊策劃咨詢，後來拓展到旅遊營銷、旅遊開發、連鎖酒店等。，都是線下業務。那時候我們已經養成了賺錢的習慣。Lvmama.com的成立，壹方面順應了互聯網的發展趨勢，另壹方面也是對線下業務的補充，完善了公司的業務鏈條，形成閉環。最終目的是為了更好的賺錢。
企業要賺錢，靠的是成本低，產品好，服務優，只是手段不壹樣。驢媽媽成功的地方有兩個:壹是在商業模式上采取線上線下融合，二是把服務做到極致。
驢媽媽剛開始做的時候，學的是攜程和E龍。我有時候覺得壹個人做線上挺好的，但是攜程畢竟搶了領先，第二名差遠了。像我們這樣的小垂直電商，因為線上線下的互動，壹直在穩步發展。
線上+線下就是現在流行的online to offline。我總是關註遊客和景點。集團六大業務板塊中，驢媽媽。com給景區介紹遊客，啟創給景區做規劃設計。除此之外，還有景區營銷、運營管理甚至投資。另壹方面，我和景區線下形成的良好關系，勢必會提供線上更好的資源。我能以更低的價格獲得更好的資源。這樣我的產品性價比提高了，甚至可以為遊客提供特色服務。
在我們這個行業，也有燒錢很快的達到市場規模的人，但是我們也在快速成長，每年有百分之幾十的增長率，這就足夠了。只要能過得好，就不怕壓力。為什麽？因為這個市場壹定是大浪淘沙。我相信妳投錢快也能成功，但幾率會很小。燒了錢還沒做怎麽辦？我覺得自我盈利是最穩定的模式，不管外界怎麽變，都會賺錢。
2肖旭:走自我造血之路。
說到賺錢，其實並不像外界說的那樣暴利，保本就行。但是，作為鉆石電商，我們確實有自己的賺錢之道。
模式，我們在2005年首次提出？鼠標+水泥？網站與線下體驗店相結合的做法。我壹直相信體驗店是品牌的終端。對於鉆石這壹品類，體驗店大大提高了品牌價值，增強了客戶信心，減少了交易糾紛和售後服務成本。
但是這種模式早期很單薄，線上線下幾乎是割裂的。經過幾年的優化，逐漸成熟。現在線上能給體驗店帶來50%的流量，體驗店是營收的主要貢獻者。
2007年和2008年，我們先後拿到了今日資本和策源資本的兩筆投資，花了很多錢做推廣，但是走了彎路。從2009年開始，我們有意識地削減成本，改變營銷策略。我們減少了電視和線下渠道，在營銷方式上采用了創新的玩法，在營銷內容上做了創新。
所謂降低成本，並不是壹味的省錢。相反，對於像我們這樣的品牌制造公司來說，保持必要的曝光率是必要的。所以我們還是會時不時的在樓宇、電視上投放廣告，省下來的錢投入到更有價值的渠道，比如口碑營銷。
我們相信社交媒體是與用戶深度互動的，所以在微博和微信還沒有普及之前，我們就在論壇上與用戶保持著溝通和互動。如今，用戶更容易通過社交媒體發出自己的聲音。對我們來說，這是壹個機會。但是，我們並不引導口碑，而是基於客戶信息系統來學習用戶的反饋，進而調整我們的產品和服務。
合作營銷是我們的另壹種方式。在預算有限的情況下，為了達到最有效的溝通，必須不斷尋找合作機會，利用市場優勢。比如剛剛結束的Chingjoy，我們和盛大合作，遊戲裏的擺件被重新設計，做成周邊產品，讓它們更有贈送或購買的價值。
關於電商應該如何賺錢，我更傾向於自我造血的循環發展。作為線下品牌，我們的服務是核心。在把團隊控制到500人之後，我們已經下定決心要走自我造血的道路。
第二種:賺錢不易，省錢才是王道。
當燒錢成為過去，大量投資成為過去，電商該如何生存？省錢就意味著盈利。桐城。即將沖刺上市的com，在精打細算上會做到極致，財務報表甚至精確到每天，成本會分攤到會上的每個人。
3吳誌祥:燒錢不現實。
桐城。com想賺錢，也能賺錢。2004年，我從阿裏巴巴出來，創立了Tongcheng.com，這多少受到了我以前雇主的影響。我當時覺得阿裏做整個行業的B2B都能生存，我做壹個細分行業的B2B應該沒問題。我當時沒考慮拿風投，只想著賺錢養活自己。
基於這個理念，我們第壹年實現了收入平衡，第二年開始盈利。我們當時做的事情很簡單。我們建立了旅行社老板B2B社區，發展會員，制作電子名片讓他們掛在網站上，然後收費。最初是100元。到2008年，我們有近654.38+0萬付費會員，單人最高收費達到654.38+0萬元。
2008年，我們引起了VC的關註，但是VC跟我說，要想做大，需要向B2C轉型。所以我們需要壹筆錢，所以我們引進了蘇州創投集團15萬的投資。
當時投資人希望我們能想辦法快速擴大規模，增加利潤。無疑，很難。我們只有15萬元，200多人。我們的競爭對手是攜程和鱷龍這樣的超級大鱷，我們不好意思說我們和他們有競爭力。但也是從那個時候開始，桐城。com探索了自己的路，采用了非常草根的方法？SEM和SEO。
2009年，我們是向百度扔錢最多的旅遊網站。2010年盈利，營收1億元，盈利約400萬元。
到騰訊投資2012的時候，我們其實已經很清楚，在中國燒錢是不現實的，只能靠精細化運營。而當年4月份的虧損讓我們加快了這個步伐。
按照原來的財務制度，4月份的虧損最早也要到5月13才能知道。價值是什麽？所以我們做了壹個？報到日制度？把公司的年度預算分成每天。如果這個月利潤200萬，就是7.5萬。比如昨天盈利5萬，那麽差的2.5萬就要分了，想辦法補上。
這樣，每天早上十點，我就可以拿到前天的報表，所有的成本、收入、利潤壹目了然；到了月底，我們就可以清楚地知道當月的實際運行偏離預算多少，然後再討論如何調整。
在管理方面，我們也是如此。比如開會，我們會預估每個參會人員的費用，每人半個小時多少錢，會議會達成什麽結果。如果沒有完成，那就是資源浪費。
業務方面，在線旅遊網站的產品差別不大，但是拼的東西比較詳細。攜程以官方和商務人士為主，所以還是爭取年輕壹代的自助遊遊客吧。雖然競爭激烈，但我們的酒店業務仍然可以保持60%到70%的增長，仍然有利潤。
杜菲:沒有正現金流，妳就是個乞丐。
這幾年很多電商都在燒錢，因為大家都覺得規模是生存之道。其實小而美的公司也過得很好。淘寶店鋪很多垂直品牌都是盈利的。淘寶品牌和電商沒有區別，只是渠道呈現方式和獲取會員的方式不同。
這些盈利的電商有壹個共同的特點，就是把前端和運營控制能力做得非常強。比如皇家妮芳和阿芙精油的生產控制非常好，同時對商品的毛利結構和需求結構都有很強的控制，加上好的運營控制手段，利潤很容易出現。
做管理的時候要有壹個習慣:做項目或者年度計劃的時候，壹定要算出盈利的時間節點，即使沒有盈利節點，也要算出現金流為正的日期。如果沒有正的現金流，妳以後會去求別人施舍，日子不好過。妳是個乞丐。
相信很多人都算過這筆賬，但為什麽企業最終會失控？壹是賬目不清，大家通常用戰略虧損來掩蓋不清賬目的缺陷；第二，規劃不夠長。創始人忽略了競爭會把盈利節點拉得太長，盲目追求規模。當妳預測妳的營收將達到1億元時，妳壹定不要套用1萬元業績時的費用和成本結構。妳的客單價，固定成本，營銷成本會隨著市場而變化。
好的公司靠運營賺錢。好公司的營銷可以很平淡，但如果運營控制得好，壹定會賺錢。運營是從頭到尾，從選品到進貨，到確定商品毛利結構，到監控銷售、缺貨、斷貨、消費者反饋，形成壹個完整的數據鏈，反饋給高管，讓妳知道做什麽貨，淘汰什麽貨，抑制什麽貨發展。這些都是零售和電商碰撞出來的方法。所以運營部門是電商公司的中場引擎。這個部門負責進攻和防守。什麽時候促銷，什麽時候不促銷，不是由采購和市場部決定，而是由運營部批準。這種方法現在也在使用。
壹開始，我們壹直想讓客戶體驗更極致。當我剛到脫脫時，我發現我們的客戶滿意度是150%。事實上，只要80%的客戶就足夠了，整個服務成本會更低。我們目前的客戶群非常小。當有壹天客戶群增加了，人們就會開始抱怨妳的服務質量怎麽下降了。我們應該逐步提高服務質量。可以壹口氣做到150%。以後怎麽改進？
中國的電商和零售業沒有死？小？上，卻死於？大？走吧。創始人要管好自己的節奏，不要跟著別人的節奏跑。有些企業急於擴大規模，有時還期待擴大到兩三年後，不斷擡高自己的成本。但事實上，消費者真的沒那麽著急。
第三種:不打價格戰，安心做服務。
最瘋狂的幾年，電商們忙著融錢、燒錢、打價格戰。誰會關心用戶體驗呢？當潮水退去，大家才發現，妳的客戶才是妳身邊最重要的人。電子商務的本質是壹場長跑，當年的惡性競爭不可取。
5李日學:價格戰不合時宜
五年前，電子商務很瘋狂。只要妳能推測這個概念，就很容易獲得投資。但到了2013，整個市場已經回歸理性。
對於VC來說，他們早期會投資很多企業，但是他們很清楚，裏面很多企業是做不到的。這是VC的普遍做法，但是當資本進入妳的時候，終究是會盈利的，只有因為市場環境等原因才會出現所謂的階段性虧損。
壹個創業者當然不想當炮灰，但是決定他能不能活下來的是速度和規模。互聯網變化非常快。妳可以看到現在很多企業，覺得做的不錯，但是它只有低價，沒有特色。而且價格沒有底線。什麽時候會便宜？電子商務的本質應該是方便消費者，而不是便宜。誰都知道便宜沒好貨。電商壹味迎合消費者，壓低商品價格，是現在電商普遍虧損的原因之壹。
每個企業都會尋找自己的核心競爭力。我們壹直強調我們在服役。我們不把自己當成銷售渠道，而是想提供服務價值。現在包括淘寶和天貓，也是為用戶提供服務，而不是單純的賣貨。
在JD.COM尤其如此。JD.COM六年前就有了自己的物流系統。當時很多企業都覺得很蠢。他們為什麽做物流？包括財務、數據平臺、網絡推廣等。它現在做的，其實就是為商家和消費者提供服務。
現在，JD.COM的商品價格實際上比三年前高得多。越來越多的大品牌和廠商直接與之合作，其價格體系也越來越與外部市場平衡。其中壹些品牌還為JD.COM定制了壹些產品，這在沃爾瑪、國美、蘇寧等傳統零售行業其實很常見。
很多人說劉燒錢，但是JD。COM的倉儲物流是很大的投資，不是燒錢，是很正常的投資，所以現在競爭很激烈，那些不知道自己在做什麽的電商都在燒錢。壹般情況下，如果壹個企業三年不能盈利，其價值就會受到質疑。
所以初創企業首先要做符合商業本質的事情，包括如何讓客戶信任，如何建立安全體系等等。許多企業不想提供安全，因為他們必須支付成本。他們認為自己很聰明，但是消費者的選擇很簡單。他們來找妳是因為妳的安全系統，他們也會因為沒有安全而離開妳。
6徐茂棟:現在是管理和運營能力的競爭。
團購曾經是人們關註的焦點，但這兩年發生了壹些變化。這種變化可以用三個關鍵詞來描述:第壹是進化，做得不好的就出局了。過去的千團，現在還剩三五個；第二是差異化，我們也在做團購，但是做的不壹樣。有的公司還在傳統的團購模式，有的公司做了垂直模式，有的公司轉做實物；第三種是整合，互聯網巨頭進來持股，並購。
團購網站雖然幫助商家出售過剩產能，但方式粗放，帶來了壹系列問題。價格很便宜，但是用戶打了很多電話都找不到座位，和團購提供的服務不壹樣。這些問題不是商家主觀造成的，而是方法粗放造成的。
但是，生活服務電商不同於團購。生活服務類電商就是幫助生活服務類商家通過分時運營、動態定價等精細化的方式銷售過剩產能。這和航空公司很像，通過調整機票的折扣來保證上座率。
從這個角度來說，團購只是服務業電子商務的開始，是壹場長跑。前兩年團購網站出現惡性競爭，也消耗了不少錢。現在團購網站之間的競爭已經不是資金的競爭，而是管理能力和運營能力的競爭。
自去年年底以來，沃沃集團已經實現了大規模盈利。在這個階段，建立核心競爭力是最重要的。首先是供應鏈的打通能力，商家和消費者能否聯動起來解決消費者交互的需求，交互是核心環節；第二是產業鏈整合能力，能否把物美價廉的產品提供給消費者；第三是獲取和維護用戶的能力，以及發展和維護業戶的能力。這三種能力才是競爭優勢的基礎，而不是資本。
目前國內只有三家團購網站。也許有些公司的交易額比沃沃集團高，但這沒關系。沃沃集團將尋求獨立發展，而不是合並。
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