社會化營銷案例分析:大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案
2015，老高天天看報告。
看著越來越糟糕的數據，老高越來越害怕。
老高是某著名快消品(本文稱為企業A)的經銷商。在別人看來，在省城中心，他擁有幾千平米的大院產權，前面四層寫字樓，後面壹個大倉庫，近百輛車，200多人的團隊。生意夠土豪大。
但事實上，老高這個品牌的利潤壹年比壹年差。2015下半年，計算人工成本和市場成本後，月銷售金額7800萬元，利潤不到10萬元！這還不算固定資產折舊和銀行融資成本！起早貪黑，大驚小怪受委屈，賺這些錢，不是廠家的裝卸工算什麽！
和老高壹樣，企業A的大部分客戶都面臨著壹個共同的問題:銷售額增加了很多，卻時不時虧損？
但即便如此，2016來自廠商的巨大增長壓力依然沒有絲毫放松的跡象。
最後，在看到鄰省省會經銷商老劉和企業A？友誼的小船說翻就翻？之後，老高更加堅定了辭職的決心。要知道，老劉壹直是這個廠家的大級別標桿客戶，配合好，執行力強，卻因為幾個月完不成任務而被廠家拆分，讓老高感到刺骨的寒意。
被迫翻新
從2013到2014，企業A持續高速增長，年均增長30%，但增長的動力是壹樣的:集約型分布，核心是什麽？加車加人？密集市場？然後呢。推廣投資？。
然而，越來越明顯的是，通過集約資源投入獲得的擴張性增長模式已經不能無限地成為這個企業的增長源泉。
首先，擴張越來越難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和；
其次，競爭越來越激烈。為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。
2015年初，面對董事會要求的年增長40%的目標，營銷高管提出？轉型？戰略有什麽意義？產品升級？管理復制？然後呢。成本審計？。
壹是開發推廣幾款高毛利的高端產品，讓經銷商賺錢，同時優化公司的產品矩陣和利潤矩陣；
二是強烈要求經銷商復制工廠管理模式。經銷商要建立檢查小組，參照工廠的業務薪酬制度改革經銷商的薪酬，實行專車配送和使用。排他性？條款高效占用分發資源；
第三，加大促銷的檢查核實力度，費用必須專款專用，必須支付100%，避免經銷商截留，把錢花在市場上，從而擠掉渠道的銷售上限！
在營銷高管眼裏，轉型？成功的關鍵是什麽？成本審計？只有成本與目標金額完美掛鉤，才能有效保證目標達成。為此，他們設計了以下流程:
1.任務分解
任務自上而下分解，總部分配到地區，地區再分配到地區。為了保證完成，每壹關都有自己的算盤，就是在自己拿到的基數上加幾分。層層加碼後，經銷商接到的任務更高？增長了40%？目標很多。
2.合同簽署
要求業務人員簽署年度和月度銷售責任書。為了保證新品推廣的成功，新品銷售責任書要單獨簽訂，輔以銷售提成，目的只有壹個，把業務人員和經銷商捆綁在壹起，強制自己的限額！
因為是大品牌，加上各種威脅利誘，老高人意見很大，但最後還是被迫簽了合同。
3.成本強制
首先梳理壹下公司的產品，隨車給出幾個占銷量壹半的產品，但是有條件拿到這個費用:以經銷商的月度任務為標準，按照銷售達成率進行補貼，完成95%，全額補貼成本，低於95%，按級扣除壹定比例。如果低於70%，就沒有意義。定70%，那是保證2015年銷量至少不會為負。
其次，單獨申請的促銷活動要與計劃金額和月銷售額掛鉤。只有計劃金額和月銷售額達標，才能拿到全部成本。否則會按照門檻扣除壹定比例的費用，但月銷售達成率最低為70%。低於這個數字，推廣費用只能報銷50%。
關鍵的是，廠家A要求嚴格控制價格和經銷商毛利，促銷活動要限定在供貨價和發貨價。老產品和經銷商毛利不超過65，438+00%，新產品不超過20%。目的是讓消費者獲得產品紅利，進而長期刺激消費。
最後，大區、銷售部、集團三級檢查小組要對各種促銷活動進行高頻檢查。壹旦發現問題，除了扣除費用，還會重罰。
過度強制造成的？血案？
2015年，老高被綁架:因為推廣費用都是自己提前墊付的，老高為了賺取費用和開銷，不得不壓貨。不僅是老高，廠家A的大部分經銷商都被迫選擇壓貨。
問題是，壓完貨，麻煩才剛剛開始:
1.因為壓貨，老高的銷售節奏被打亂。當月前20天，處理上月庫存。到了月底，為了拿到成本，只好繼續沖，等等。這樣扭曲的壓貨做法，導致扭曲的銷售節奏，需要購買繼續扭曲，否則難以為繼。
2.如果壓貨太多，產品的新鮮度自然就差了。為了處理二手貨，廠家的解決方案是處理高端產品，集中回收清點。這樣吧，按照到岸價格，妳出壹半，我出壹半！至於退換貨的費用和低端產品的處理，廠家根本不關心。結果老高的毛利空間被嚴重咬掉。
3.頻繁處理二手貨，不僅給消費者壹種這家工廠壹直在處理二手貨的印象，還占據了生鮮產品的銷售位置和機會。
4.再看看？產品升級？策略:區域為了做大新品，從上到下率先給經銷商規劃壹個高計劃量，考核經銷商的采購活躍度和環比增長率，即限制經銷商每月的采購次數和單次采購量，如果沒有完成計劃，就強配。就這樣，在新產品還沒有被市場接受，形成良性循環的時候，老高已經被壹堆庫存壓著了。相反，總部從人為虛增的銷售報表中得到了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，廠家各級業務人員對新產品步步緊逼。
5.雖然後來廠家A要求當月前七天的訂貨量不能少於後七天的70%，否則視為壓貨，對該區域進行重罰。但是，上有政策，下有對策。前線常見的方法是:要麽當月23號壓壹批大單，要麽下月7號再壓。由於在更短的時間跨度內集中采購，這無疑放大了老高的銷售、資金和利潤風險。要知道，相當壹部分A品牌的產品只有幾十天的歷史。為了不落入手中，老高只能走平，甚至低價出售。這不虧！
老高很快就精疲力竭了。2015，11的10月，老高拼盡全力，還有三個月的任務沒完成。壹家制造商的區域經理周信(化名)很不高興。他把老高和負責的業務總監叫到大區，要求匯報工作，並強調三個月的欠款必須在年底前補齊！除了職位高？必須完成？外，還要落實到紙上，簽訂責任書！否則考慮市場拆分！
老高很生氣。說白了就是強行壓貨！年底把債補上，明確自己在乎年終獎！至於壓貨，高庫存，我自己想辦法不就行了？
接下來的事情讓老高更加不開心。因為任務沒有完成，周信立即視察了老高的市場。各種檢驗結論層出不窮，什麽是市場份額不足，什麽是終端表現疲軟。總之意圖很明顯，就是削弱妳的高市場基礎建設，嚴重影響任務！嚴重拉了區域後腿！而且，周信還不時拜訪老高，拿著槍和棍子，揚言要瓜分市場！
比老高更悲劇的是老劉。
兩年前，老劉積極響應周信的號召，砍掉了以他為代表的大部分知名品牌，專心做品牌？特許經營？代理商，還開了很多終端？特許經營？購物。周信稱贊了壹番，除了大會上的稱贊之外，總部的人也來了，把它們帶給了劉。
這兩年，周信以老劉為標桿，強制其他客戶，效果很好。以2014為例，老劉率先完成了撞線任務，但大家都知道老劉是被貨壓著的。到了2015，因為2014的基數高，老劉奮鬥了半年，還是沒有完成任務，而且很明顯，隨著負債的增加，老劉肯定是完成不了全年的任務了。
標桿沒有起到標桿的作用，嚴重影響了所在地區。因此，在2015，10，周信拆分了老劉。
因為棄武，手頭名牌不多。面對周信的霹靂，老劉只好忍氣吞聲。
老高覺得任務壹年比壹年大，總有壹天，今天的劉就是明天的自己。
與其投入巨大的成本，忍受越來越高的利潤侵蝕和不確定的分配未來，不如趁早退出。
於是，2065438+2006年3月，春節剛過，老高不幹了。
帶壓保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間。
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利下降的背景下，包括大品牌在內的很多品牌選擇後者，是為了更艱難地培育全新的增長模式，更簡單便捷地將壓力轉移到渠道中間。而且大多數營銷經理也支持這種選擇，他們更喜歡用？短平快？玩法快推出渠道的極限，莊家是承擔和釋放他們壓力的最重要節點。
至於很多廠商強調什麽？轉型？，不過換了壹件背心，本質上，還是原來的迫害方式。以老高的經歷為例。妳什麽意思？產品升級？在產品活躍度和訂單完成率的形式上，重新進入了壓貨的路徑依賴；再看？成本脅迫？可能在短時間內擠出了銷量，但在更大範圍內，只會加深產品銷量和庫存的矛盾，直至崩盤。
老高放棄代理權的時候，周信也說:我們公司以2015的增長率領跑行業。哪裏還能再找到這樣的生意？這樣的品牌？再堅持壹會兒，做好市場基礎。那不是數錢數到軟了嗎？
但是品牌a完全錯了。問題不在於它的品牌力有多強，不在於增速還在高位運行，而在於這種增長模式是以犧牲經銷商過高的利潤空間為代價的，靠壓貨拉動，註定不會長久。
反思:面對大品牌的高壓，經銷商如何挽回利潤？
1.多元化經營，不要把雞蛋放在壹個籃子裏。
像老高那樣主動退出是壹種選擇，但前提是妳有退路。如果像老劉壹樣，為了迎合廠商，廢武功，把其他同類品牌踢出去，那他該集中精力幹嘛？特許經營？代理商，什麽樣的終端品牌？特許經營？店，那只會成倍的增加經營風險，到最後，只能被迫接受廠家的設計。
經銷商要有品牌群組合的概念。有哪些品牌外表光鮮，裏子薄，利潤薄，甚至是通過過度侵蝕自身和渠道利潤來增長的？哪些品牌和利潤好？在這種情況下，還要考慮品牌內部產品群的定位和建設。有哪些跑步產品？什麽是高毛利產品？狙擊產品有哪些？
經銷商要有高質量的業務結構思路。經銷商要梳理好自己的品牌群和產品群，明確產品定位、產品組合和產品層次，確定自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合的盈利能力，增強抗風險能力。
只有多元化的設計才能有效對沖廠商侵蝕利潤的潛在風險。
2.重點建設渠道分類管理，不要？貪完美？
對於快消品企業來說，市場價差率是壹個非常有用的評價經銷商的手段。妳說任務高，我就查查市場價。如果市場率低，說明市場空間還是很大的！如果市場價達標，單店是否有足夠的庫存？能和行業老大平起平坐嗎？甚至會說和產品稍微有點關系的渠道就能鋪貨？！
但問題是，有的網點剛開業，或者人流量不足，或者庫存積壓拿不到銷售費用，或者不適合賣這類產品，等等。先不說這些店的消化能力，貪完美？,?超越市場？只會是市場價和展示，但最後大部分都會被退回，所以我們又要重新付錢了。不知不覺中，莊家吃了隱性虧。
所以經銷商要和廠家確認壹下符合區域經濟環境？有效市場價差率？定義，不管什麽終端，只要能賣，都會大量鋪貨，要警惕無效低效網點鋪貨過多。
終端網點的賬不應該在建檔後才算完整，也不應該簡單的按照營業面積等硬件來分類。而是要逐步建立以銷量為基礎對終端類型進行分類的模式，進而明確不同終端類型的基本市場項目、每類產品的大致周轉天數、壹次配送的商品數量、單店應保持的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。
3.經銷商要管好自己的倉庫，同時註意價值和數量的變化。
很多大品牌的業務人員，甚至是管理人員，都喜歡把經銷商的倉庫當成自己的倉庫。很多時候，他們未經經銷商同意，直接給經銷商下單，或者強行配貨。這種只完成任務不考慮地域不同消費特點的行為最惡心。為了完成任務，把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域內賣不出去的產品硬生生的變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、營銷、庫存有壹個清晰的判斷，不能把產品的訂購權拱手讓人。他們應該關註倉庫中產品的每月庫存周轉率和每月產品銷售率，並根據價值和數量的變化進行判斷，以降低他們面臨的庫存風險。這樣當廠家不合理鋪貨的時候，就可以名正言順的反擊了。
4.優化內部管理，避免不合理的管理重復，降低無形的管理成本。
經銷商要梳理管理體系，量化分解各個崗位，在管理環節和渠道建設中引入投入產出分析，降低隱形管理成本。
尤其要避免不適合自己的管理復制。以廠商A要求的經銷商薪酬改革為例。計劃設定了基本工資、單品工資、市場基礎工資、銷售提成工資，限定人員只能是全職經銷商。省會城市老高，底薪2000元壹人，每車兩人，但這個品牌平均毛利不到15%。那又怎樣？為了對沖底薪成本，壹月要增加壹輛車近3萬元的銷售收入？再加上運營成本其他品牌分擔不了？專車送貨？而其他的分考核和產品提成，運營成本非常巨大。所以，在渠道日益飽和的背景下，廠商在嘗試嵌入的時候？高？經銷商在管理系統的時候，壹定要提高警惕，因為它很可能會吞噬掉妳壹大筆辛辛苦苦賺來的利潤。