工作制度上的問題不是員工知識技能不足造成的，而是管理上的問題。員工通過責任心的增強和工作努力程度的提高所能解決的問題，其實都不是問題。最怕的就是付出了各種辛苦，還是成績差。
比如前段時間有個員工在車間受了輕傷。員工的拖車(載重)下了壹個坡，太重控制不住速度，傷了腳。對於事故的原因分析，如果歸結為員工安全意識不足，那麽唯壹可以采取的措施就是加強員工的安全培訓和教育。但是下壹輛卡車拖車呢？從壹人拖車到兩人拖車，兩個人撐不住？三個人嗎？管理體系的任何問題，從員工入手永遠解決不了。
透過現象看本質，避免貨車拖車下坡的安全隱患，只能從解決本質安全入手，就像大家在培訓會上評價的那樣。壹是優化作業路徑設計，是否需要讓貨車拖車下坡，繞行，改變作業方式；第二，如果貨車拖車壹定要下坡，壹定要想辦法從坡本身或者拖車制動。即使拖車員工在下坡時睡著了，也不會傷到腳。這才是真正的解決方案。這是管理者的責任，問題的本質是工作環境的營造有缺陷而不是員工的安全意識不足。
這個案例給我們的啟示是，壹定要正確認識員工績效不佳或者老問題復發，才能解決。
壹般來說，影響員工績效的因素有很多，但都可以歸為兩類:員工自身和工作環境。大量研究表明，績效問題壹般是由工作環境引起的，員工不應該為問題承擔責任。這兩類因素細分為六個小因素:
1.我知道公司對我的期望，我的工作反饋更清晰，信息渠道更暢通；
2.我擁有更好的工作工具和資源；
3.我因為出色的工作獲得更好的精神和物質激勵；
4.我接受更多更好的培訓來完成工作；
5.我的性格和能力與工作更加契合；
6.我更加關心和熱愛我的工作，我真的想做好我的工作。
這六個因素中，前三個是環境因素，占對業績影響的75%；後三種是個體因素，占業績的25%。在日常管理中，是提供數據、信息等資源更容易，還是改變壹個人的動機更容易？其實改變壹個人很難，管理的目的不是改變人，而是提高績效。培訓和教育側重於知識、技能和態度等個人因素，而工作的環境因素才是真正的管理因素。管理者要把數據信息、工具方法、工作流程、激勵機制等維度作為管理思維的出發點。
這就是績效改進之父吉爾伯特提出的行為工程模型(BEM)，是當今許多績效模型的鼻祖和基礎。當然，這並不是說培訓和教育不重要，而是說當遇到績效障礙時，首先要從環境因素入手。這裏的邏輯是，如果環境因素足夠，個體因素就會被激發。因此，如果管理者為員工提供資源支持和績效保障，員工的內在動機就會被激發出來，這就是授權和責任履行；如果只註重控制員工，行使員工的崗位權力，不僅會改變員工的性格和內在動機，還會提高員工的績效。
兩千年前阿基米德說過，給我壹個支點，我可以撬起整個地球。只有以環境因素為支點撬動業績，個體因素才會成為動力臂，充滿能量。
直接管理者對員工的影響遠遠超出我們的想象。壹般來說，員工來公司是基於公司的薪資待遇、工作環境(硬件)、職位、保障(工作安全和跳槽頻率)、人際關系、主管和公司的監管方式(管理是否得當)、公司的政策是否合理等綜合吸引。這是公司層面的基礎平臺或者資源，不是哪個管理者能改變的。它決定了招聘。然而，員工失望或離職尋求更高發展的依據是是否“被欣賞和表揚、晉升機會、職業成長和發展、是否喜歡工作並有有趣和明確的特殊職責(獨立決策空間)、工作是否帶來成就感”，這大多受管理者的管理行為或風格影響，從而影響是否留人或員工是否願意做好。
蓋洛普有壹個數據，從最高決策層到高層再到中層或壹線主管再到基層員工，管理層的影響力是層層遞減的，這也是公司的文化或戰略難以落地的原因。企業高層對基層員工的影響幾乎為零。在日常工作中，如果中層或壹線主管不能很好地上傳下達指令，不能在過程中分解指令、監督執行和糾正錯誤，難免會出現績效偏差，更不可避免地會在企業中出現不同程度的文化斷層和知識流失。
所以，當工作中反復出現壹些問題，員工表現不好的時候，就是管理者貢獻價值的機會。只有對現象進行系統思考，才能從管理資源上為他們賦能，與員工並肩解決問題，而不是當面指責員工，指指點點。
？齊哲芬2018-07-20培訓筆記