管理創新的方法有哪些？1 1，戰略定位法。
戰略定位方法分為三個層次的戰略分析和決策方法:公司創新戰略定位、產品線戰略規劃和產品戰略定位。公司的戰略定位主要決定了公司應該做什麽和不應該做什麽，是壹個“有所為有所不為”的戰略決策。產品線戰略規劃需要明確產品線的戰略目標、產品平臺戰略、各細分市場的產品系列規劃和主要新產品的開發計劃。產品戰略定位是對新產品的戰略定位決策，主要包括目標客戶定位、客戶價值定位和商業模式定位三個方面。戰略定位是企業開發新產品的前提和基礎，所謂“提綱挈領”。許多企業未能做出有效的戰略定位決策，輸在了產品創新的起跑線上。
2、創造性的生成方法
創意是企業產品創新的起點。只有有足夠多的優質新產品創意，企業新產品開發的成功率才會大大提高。創造力產生的方法包括創造力的來源、創造力激發的具體方法如CID方法、創造力的收集和管理、創造力的篩選和評價等。在創新的早期，數量是成功的朋友。企業要與客戶緊密合作，視客戶為創新之母。
3.概念開發方法
概念開發法主要是對篩選出來的新產品創意進行進壹步完善，讓有前景的創意獲得進入項目分析階段的機會。概念開發法的主要內容包括優勢開發、不足開發、特色開發、不足改進和概念更新五個部分。概念開發可以壹個人單獨完成，也可以邀請同事或潛在客戶壹起完成。概念發展的過程本身就是壹個創造性思維的過程，可以有效地豐富和提高創造力。
4.市場研究方法
市場研究為產品定義和項目可行性分析提供輸入。市場研究需要研究構成市場的所有利益相關者，包括行業研究、競爭研究和客戶需求研究。行業研究主要研究本行業價值鏈中的所有利益相關者，包括供應商、分銷商、補充者、合作夥伴等。，並為新產品的設計開發和上市運營策略的制定提供決策依據。競爭研究主要研究與企業直接或間接競爭的各類競爭對手，了解各主要競爭對手的優劣勢和推出的新產品，為公司的差異化產品界定提供決策依據。客戶需求研究主要是深入研究客戶對同類產品的價值需求和看法，為產品定義提供輸入。客戶需求研究的質量直接決定了所開發的新產品能否滿足客戶需求以及新產品的市場表現。顧客需求的研究方法主要有實地觀察法、深度訪談法和焦點小組法。企業可以在新產品開發的不同階段選擇和應用不同的市場調研方法，以獲取所需的各種市場信息。
5、產品定義方法
產品定義是將客戶的語言轉化為產品的語言，也就是將客戶的需求轉化為產品的功能定義，為新產品的設計和開發提供輸入。產品定義主要是通過QFD方法進行的。該方法不僅可以將客戶需求轉化為產品功能定義，也是營銷人員和R&D人員有效溝通的工具。QFD法不僅可以建立客戶需求與產品功能的對應關系，還可以通過與主要競爭對手的同類產品進行比較，找出企業需要強調的差異化需求，從而實現新產品的差異化價值定位。QFD方法也是發現產品功能沖突、減少冗余功能、降低產品成本的有效方法。有效的產品定義可以大大減少設計開發過程中的需求變更和返工，加快開發進度，搶占市場先機。
6、項目可行性分析方法
從企業管理的角度來看，新產品開發是壹種投資活動。投資成功的關鍵是盡可能降低風險和損失，盡可能獲得最高的投資回報。項目可行性分析是公司投資決策的基礎。沒有完整可信的項目可行性分析的投資決策是“拍腦袋”決策，投資回報主要看“運氣”。項目可行性分析主要包括三個方面:市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析。市場可行性分析主要是分析開發的新產品是否有人要，有多少人要，包括行業分析、競爭分析、客戶需求分析、上市分析。技術可行性分析主要分析所定義的新產品是否能夠被有效地開發、生產和服務，包括開發技術可行性分析、測試可行性分析、可制造性分析和適用性分析。財務可行性分析主要是分析開發並上市這種新產品的公司能否賺錢，主要包括開發進度計劃、資源需求計劃、投資回報分析和風險管理。項目的可行性分析需要在新產品開發和測試的全過程中動態進行。在開發評估、原型評估、上市評估三個關鍵評估點，根據更新的信息對項目的可行性進行多次評估，對不再具有投資吸引力的項目及時叫停，控制投資風險，實現公司整體投資收益最大化。
7、項目決策評審方法
項目決策評審是控制項目風險、確保公司投資回報最大化的有效方法。很多企業在很多項目上投入了大量的資金，經歷了很長的設計開發周期。直到上市後才發現項目不具備投資價值。這樣，公司不僅付出了沈重的投資代價，也付出了高昂的機會成本。如果能及時叫停這類項目，公司可以把非常稀缺的開發團隊資源用在更有投資價值的項目上。造成這種情況的主要原因是企業未能及時對新產品項目進行科學有效的決策評審。決策評審的標準主要包括兩部分:必須達到的標準和應當達到的標準。如果必須滿足的標準之壹沒有滿足，項目應該暫停。應滿足的標準主要用於綜合評分項目的吸引力。如果項目的吸引力低於60分，即使項目滿足所有必須滿足的標準，我們也應該謹慎決定是否進入新產品開發過程的下壹階段。
8.項目組合管理方法
項目組合管理方法主要是幫助企業在戰略和戰術層面平衡公司對創新資源的投入，以實現公司整體投資回報的最大化。創新資源的投入主要是指資金和開發團隊，這些對於任何公司來說都是稀缺的。企業總是有太多的項目要做，但資源總是有限的。投資組合管理應該幫助公司實現三個關鍵目標:戰略壹致性、長短期平衡和投資回報最大化。戰略層面的項目組合管理是將新產品開發項目按照項目類型進行分類，根據公司的戰略定位決策，將公司的整體資源在不同類型的項目之間進行分配。戰略項目分類可以分為三類:平臺項目、新產品項目和改進產品項目。戰術項目組合管理就是在類似項目中優先開發多個項目，從而將公司有限的資源優先用於最有吸引力的項目，使這類項目的投資回報最大化。
9.開發項目管理方法
項目的概念可大可小。壹個新產品開發的全過程可以看作是壹個項目。壹個新產品開發過程中的每壹個階段，每壹個階段中的每壹步，每壹步中的每壹項任務，每壹項任務中的每壹項活動，都可以看作是壹個項目。我們應該采用項目管理方法來管理所有涉及人員多、經歷周期長、需要完成的工作復雜、對實現總體目標重要的事項。項目管理方法應用的成熟程度直接決定了壹項工作任務的質量、進度和成本目標是否符合預期。適合新產品開發的項目管理方法主要包括目標定義、項目規劃、團隊領導、進度監控和結果交付五個步驟。
10，技術矛盾解決方案
其實新產品的設計、開發、測試、修正的過程，主要是壹個不斷分析技術問題、解決技術矛盾的過程。很多企業的新產品開發因為技術問題難以解決，導致開發進度壹再拖延，甚至導致開發項目夭折。TRIZ方法幾乎列舉了各種技術矛盾的主要解決方案，開發團隊學習和掌握這種方法可以解決實際工作中遇到的大部分技術問題。TRIZ方法的應用主要包括三個步驟:矛盾定義、解決方案咨詢、矛盾分析和解決。
管理創新的方法有哪些？2 1.設計創造價值。
設計要有管理，管理模式要有設計。通過更好的設計，產品可以獲得更高的價值。要想體現設計的價值，首先要實現設計的價值。設計要與生產、營銷、消費相協調，它包含著社會化、集團化的特征，所以必須有相應的設計管理，這將充分發揮設計的系統性和綜合性效應；設計管理的建立和完善，並保持其有效性和先進性，將促進設計創新，創造社會財富。
2.外包利潤
業務外包是壹種有效的競爭手段。把專業的事情交給擅長的人去做，這樣公司就可以專註於核心業務，提高競爭力，降低風險，提高效率。企業在實施業務外包時，要認真分析和挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢，並將其轉化為企業的核心競爭力。這種外包能讓企業真正受益。
CEO要想知道企業從外包中能獲得多少合理利潤，需要根據企業的經濟形勢和需求來分析情況。特別是要仔細分析成本，尤其是那些隱性成本，比如外包過渡、管理和終止的成本。事實上，外包交易的認知價值可能與其真實價值相差甚遠。首席執行官應該規劃整個外包系統，並認識到不是所有的業務都適合外包。
3.供應鏈整合
供應鏈整合是以供應鏈中的信息共享為基礎，通過信息共享將供應鏈中的獨立企業整合為壹個整體。壹般來說，供應鏈整合有三種模式:第壹種模式是與第三方整合，第二種模式是沒有第三方直接整合企業，第三種模式是基於信息中心協同整合企業。這三種整合模式相互獨立，每個企業可以根據自己的實際情況選擇適合自己企業的供應鏈整合模式。
4.扁平化管理
扁平化管理是針對傳統組織結構的金字塔式管理。金字塔式的組織結構與集權式的管理體制是兼容的。在現代企業組織結構中，金字塔和扁平化並存。
實施扁平化管理是為了縮短經營管理的渠道和路徑，擴大經營管理的寬度和範圍，進而提高經營管理的效率和市場競爭力。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，導致決策鏈長、反應慢。為了不被淘汰，必須選擇那些與市場關聯度高的部門，放權授權管理，使企業集團在擴大規模的同時趨於扁平化。
5.強勢並購
強強並購是指有實力的企業聯合起來謀求行業的絕對主導地位。這種M&A是基於資源差距的戰略M&A，主要是橫向M&A，成本高，支付形式多樣。
強勢並購最大的問題是並購後的整合。M&A和重組可能意味著企業控制權從戰略管理轉向經營管理和績效管理。企業文化的差異會導致企業管理制度的改變，重疊業務的精簡，高級管理人員的辭職。所以，如果雙方在企業文化上不能達成壹致，那麽越是實力強、經營狀況好的企業兼並重組，阻力越大。
6.標桿管理
由於我國企業的管理水平相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理具有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業，可以把世界壹流企業作為自己的標桿；中小企業可以把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業的註意:
第壹，比較目標必須是為企業提供值得參考的信息。規模可能和自己的企業不太壹樣，但都是標桿的龍頭企業。
第二，不同戰略的企業選擇不同的基準。比如壹個企業的戰略是以創新取勝，壹個是以低成本占領市場，所以這兩個企業無法對標。此外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法與顧客和市場分析方法相結合，不斷滿足消費者的需求。
7.移動商務
與傳統電子商務相比，移動電子商務可以不受時間和地點的限制獲取信息和服務。
要普及移動商務，最重要的是解決人們最擔心的安全問題。另壹個問題是，只有通過多方合作，移動商務服務的內容才能豐富和多樣化。那麽，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP、銀行的利益，最終達到雙贏或多贏的局面呢？這對許多企業來說仍然是壹個挑戰。
8.重塑品牌
品牌定位應該隨著市場競爭形勢而變化。品牌再造解決的是品牌年輕化的問題——企業只有不斷設計符合時代需求的品牌，重新打磨品牌，才能永遠保持領先、生動的形象。
品牌再造是壹個復雜而科學的過程。從策略上看，需要與之前的品牌形象保持壹致，同時有能量推動消費者的購買行為；從內容和實施過程來說，需要管理者投入相當的時間，有足夠的市場調研數據，良好的實施技巧和資金支持。另外，企業平時要有緊迫感，不能等到品牌光環褪去才開始思考如何重建品牌。
9.雇主品牌
雇主品牌是指企業在人力資源市場中的定位，包括人力資源外部品牌和內部品牌兩部分。外部品牌是企業人力資源在潛在員工中形成的品牌；內部品牌是企業人力資源在現有員工中形成的品牌。
壹些企業對人才短缺的第壹反應是投錢，提供遠高於市場價的工資。但壹旦競爭對手跟風，這壹招立馬失效，人員留用情況不但沒有得到改善，反而運營成本大幅上升。事實上，雇主品牌和產品品牌、服務品牌壹樣，是企業品牌建設的重要因素，“以人為本”是其核心。雇主品牌建設也是每壹個具有全球視野和長期發展戰略的中國企業必須要做的事情。
10，微信營銷
微信作為壹種新的營銷方式，已經成為網絡營銷的延伸和發展。做微信營銷之前，首先要對自己的公司進行定位和規劃。當妳有了方向和策略，就可以更好的傳播，找到精準的客戶。世界雖大，但不是每個人都是我們的客戶，也不應該認為每個人都是我們的客戶。只要有壹部分人成為我們的客戶，妳就可以聚集，聚集，再聚集。壹個公司不應該什麽都做，也就是說妳什麽都不是。千萬不要和同領域有實力的競爭對手做同樣的事情，創造不同的、不對稱的優勢。微信營銷要想成為非常有效的營銷方式，還需要時間。
企業經營之道在於管理。要實現企業管理創新，必須有好的戰略。管理是壹種具有科學原理和藝術應用的方法和工作程序，最終目的是以最高的效率實現目標。創新是現代企業進步的動力。知識經濟時代的管理者必須把握管理創新的發展趨勢和新要求。CEO應認真分析激發組織創新的影響因素，不斷進行創新實踐，從而提升企業的核心競爭力，使企業實現跨越式發展，實現可持續增長。
管理創新的方法有哪些？3.新經濟時代企業需要的人才類型和素質。
(壹)創新人才
創新是新經濟時代的主題。新經濟是創新型經濟，創新型經濟需要創新型人才。首先，隨著信息技術的發展和計算機的廣泛應用，不再要求我們有很強的記憶能力，而是要求我們有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力和高度的創造意識和能力。其次，在新經濟時代，產品的知識含量增加，知識產品逐漸形成。在知識產品的生產中，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識能力，尤其是人的創造力。此外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化，這就要求勞動者具有很強的創造能力。最後，科學技術是第壹生產力，科技創新對經濟發展有巨大的推動作用。根據科學家的研究，20世紀初技術對經濟增長的貢獻率為5%-20%，70-90年代為70%-80%。信息高速公路連通後，將提高到90%。因此，科技創新是發展的關鍵。只有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新和管理創新，才能保持經濟的競爭力。
(2)個性化人才
個性化是創新過程的壹種表現，任何創新計劃都體現了個性化的思想。在工業社會，生產是標準化和大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標準化的，甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境下，誰能設計出滿足不同層次消費者需求的個性化產品，誰就能在市場競爭中勝出。因此，壹些經濟學家稱新經濟為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化的人才，就是充分發展自己的個性，讓它學自己適合的東西，讓它做自己適合的事情，讓它在自己有興趣和特長的任何領域發展。當然，個人發展必須與社會需求相結合，必須與組織需求相壹致，這是個性化發展的基本前提。
(三)復合型人才
所謂復合型，是指各種專業能力的復合，社會科學與自然科學的復合，智力因素與非智力因素的復合。在新經濟時代，許多創造性活動是跨學科的。這種創造不是單壹的知識技能所能實現的，必須通過多種知識技能的綜合運用來完成。社會越發展，創作越復雜。高度復雜的創作需要高度發達的能力體系，也就是對知識的要求越來越廣。有日本學者曾說“單壹能力的時代結束了。只有綜合能力強的人才能在現代競爭中取勝”。因此，復合型人才是新經濟時代企業需要的人才，也是企業的稀缺資源，企業需要努力培養這種資源。
合作型人才
新經濟時代，很多項目只有合作才能贏。信息社會本身是壹個合作組織。企業是連鎖供應商，銀行是網絡服務，信息在線共享，創新是網絡協作。所以，新經濟社會是壹個人際關系高度社會化的社會。在這樣壹個社會中，我們需要更密切的聯系和合作，我們需要依靠集體的力量和他人的力量來取得我們事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值，而新經濟時代的價值是合作。
新經濟時代企業人力資源管理的創新
隨著新經濟時代的到來，對人才的需求發生了巨大的變化，同時也對人力資源管理提出了新的挑戰。鑒於人才的創新性、個性化、復合性、合作性特征，企業在人力資源創新管理方面應做以下嘗試:
(壹)營造創新文化
新經濟時代，創新和時尚成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新理念來驅動。企業的人才觀是企業文化和管理的核心，吸引和留住創新人才成為企業最關心的問題。隨著中國經濟和科技的快速發展，新壹代員工思想開放、靈活、熟練、自信、流動性強。為了吸引這些人中的精英，企業管理層必須建立創新文化。首先，企業要致力於創造壹個鼓舞人心的、創新的開放環境，有利於企業的發明、創造和未來的技術研究與展望，倡導挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵員工質疑現實，不斷思考和創新。企業可能會為此承擔壹些風險，但這種文化氛圍和對待風險和錯誤的態度會激發員工的創造力，增強員工的競爭力，吸引大量優秀人才。其次，樹立壹個* * *的長期目標。企業要設定能喚起人們奮鬥精神，願意為事業共同努力的目標，包括短期目標和長期目標。在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需求。
(二)實施柔性管理
新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，真正有才華的人往往個性十足，難以駕馭。這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的* * *價值觀和經營理念，依靠* * *信念和互動心態進行柔性管理，為員工創造寬松的環境和氛圍，給予員工更多的授權，讓員工成為工作的主人，不斷學習。
(三)企業和人才的成長
新經濟時代改變了企業經營的外部環境，不斷變化的環境使得企業的發展具有很大的不確定性。所以新經濟時代的人才總是在思考個人的職業規劃和職業生涯。因此，企業應改變傳統的人力資源管理思維，將員工的發展與企業的發展緊密結合起來，讓員工和企業共享企業成果，實現個人價值。具體的強化因素包括
個人成長——員工不斷追求知識、個人和職業的成長，個人有機會實現自己的潛力。
工作自主性——建立壹個員工能夠在既定的戰略方向和自我評價指標框架下完成分配給自己的任務的工作環境。
業務成就——完成的工作業績達到壹個個人可以自豪的水平和質量水平，這是壹個與組織的需求相關的因素。
金錢財富——獲得與妳的貢獻相稱的回報，並讓員工分享他們創造的財富。這種獎勵既要適合公司的發展，又要和個人的業績掛鉤。
(四)以人為本
以人為本就是在管理過程中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展，從而充分調動全體員工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。新經濟時代，人才是企業最重要的資源，是主宰企業命運的主人。企業要把員工作為企業最重要的資源，信任、尊重和依靠員工，把員工放在管理的主體地位，圍繞充分利用和開發人力資源開展管理活動，激發人的活力和創新精神，實現人的全面而舒適的發展，使企業和員工的目標達成壹致。人的全面而舒適的發展是人本管理的精髓，也是企業人力資源管理的核心理念。
“以人為本”的管理需要培養親密、信任的人際關系和敬業、進取、包容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理的思想基礎，企業應努力培養企業文化的同理心，使企業成員對企業目標和價值觀有相同的認識，從而達到行動上的統壹；* * *同樣的文化意識也使得企業的發展與現實的經濟社會環境相壹致。企業的用人制度要充分考慮員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，並使之貫穿於每壹個員工的壹言壹行。在努力創造相同的企業文化、價值觀和行為規範的同時，應鼓勵各部門形成自己的特色。