然而，我的研究發現:企業並不缺人才，而是缺乏人才管理的能力；員工不缺能力和動力，缺的是領導的賦權，幫助他們釋放內在的潛力。
正如任所說，企業的核心競爭力不是人才，而是管理人才的能力。阿裏巴巴的曾鳴教授也指出，未來企業的核心功能不是管理，而是賦能。
什麽是賦權？就是給團隊足夠的動力、動力和能力，讓團隊從“不能”變“能”，從“能”變“超”。
瑪麗·帕克·弗拉特(Mary parker Flat)的授權起源於20世紀20年代，被德魯克稱為“管理的先知”。她嚴厲批判等級制的企業組織結構，反對“命令與控制”的管理方式，主張民主管理，在決策時應充分考慮基層員工的經驗和知識。
當時，賦權更多的是對個人的激勵。信息時代，賦能就是升級進化激勵機制，創造更多優秀人才。
這意味著領導者應該把重點放在如何提取和延伸團隊的才能上，而不是炫耀自己的才能；同時，領導者壹定不能滿足於眼前利益，而要關註企業和團隊的長遠發展。
？“科學管理”不再科學。
但是，以前很多老板對員工說:“我要的是妳的手和腳，不是妳的頭。叫妳怎麽做就怎麽做。”要知道，只要“手腳並用”的管理邏輯，都源於19世紀發明的“科學管理”。當時，為了提高工廠的生產效率，管理人員充當了員工的“大腦”，指揮、指揮員工，監督員工。
“科學管理”其實就是把人固定在壹個“格子”裏，不用思考。這是壹個傻瓜式的管理系統。在知識經濟時代，“科學管理”已經變得不科學。
正如清華大學寧向東教授所說:“嚴格的科學管理只能管理身體問題，不能管理精神問題。我們所有的員工都是腦力勞動者和創新者，不需要傳統的管理方法。”所以我認為企業要想獲得生存優勢，必須進行反科學的管理，對員工進行賦權。
如何發揮員工更多的能力
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解放團隊的束縛
讓團隊把更多的精力放在更有價值的事情上。具體來說，就是精簡法規，減少約束。
比如在阿裏加班，可以吃免費的晚餐。以前的做法是員工提出申請，主管批準，撕壹張優惠券給他。這種制度在過去是正常的，已經使用了很多年。後來取消了。為什麽？
雖然每年加班餐費約14萬，但取消審批制後，餐費多了約10萬。但是200多天，每天都有四五千人來申請，主管還要審批發放憑證。這個過程值654.38+00萬嗎？中間消耗的人工和效率是654.38+0萬多。
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調整人才結構，改變做事模式。
因為大部分人的能力都沒有得到充分發揮，而人的能力是可以通過正確的領導得到更好發揮的。
比如蘋果CEO庫克要求收入增長，但沒有提供額外的人力。壹般來說，要增加收入，我們很容易想到增加人力資源。但在庫克的領導下，蘋果並沒有增加員工，反而營收翻倍。
當時，庫克花了7天時間重新分配人員和崗位，將關鍵人才分配到更合適的崗位上。更重要的是，庫克調整了銷售模式。新的銷售模式以能力為中心，在銷售周期中充分發揮最優秀的銷售人員和深入行業的專家的作用，最終實現每年兩位數的增長率，不多壹個人。
另外，以前老板說，先努力，再給妳加薪。現在的情況是妳先賦能，然後員工努力。傳統的激勵機制是下班後分享利益，現在是事前給員工授權。關鍵是激發員工的內驅力，比如讓團隊明白工作的意義，產生使命感。
就像，釣魚最開心的就是魚上鉤提離水面的時候，還不是吃魚的時候。
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？讓員工自己開車，有很強的賦權感。
所謂授權感，就是員工感受到尊重、認可、信任和支持後產生的內在工作動力和能量。在我看來，賦權至少應該包括五個要素:目的感、支持感、參與感、認同感和獲得感。
宗旨感的核心不是“目標”本身，而是員工能夠以目標為導向的意識和信念。正如特斯拉創始人馬斯克所強調的，“我和他們不壹樣。我不制造汽車。我帶妳去未來。”
支持感，即員工感受到的來自組織和主管的支持。比如2019中國籃球世界杯，周琦在最後關鍵時刻失誤，導致比賽失敗。網民集體譴責周琦。但是，我們看到了中國男籃的集體聲音:輸了，我們壹起扛。
參與感，創業之初帶著部門負責人去和其他公司談合作，很順利。談完，剛出對方公司的門，我就欣喜若狂，我的部門主管卻沒有反應。我很驚訝，問他妳是不是不開心。他說，不，我只是覺得妳不需要我。妳壹個人說的，我壹句話都插不進去。我當時覺得很委屈，覺得他有點矯情。後來才知道，這種不參與的感覺很難受。
認同感，在創意時代，團隊成員的驅動力不再僅僅來自於傳統的薪酬體系，而是來自於工作中的成就感和社會認同感。如果壹項工作順利完成後，領導沒有給予積極的反饋，團隊就會像壹個泄了氣的皮球；因為很多時候，下屬都在等著領導說壹句“幹得好，妳真棒”之類的話。
獲得感是指員工在團隊中有“獲得感”，包括個人工作能力、績效和福利待遇。以年終收入為例，除了相應的年終獎，我們還要獲得新的知識和新的能力。
目的感、支持感、參與感、認同感、獲得感，這五種感覺就像“金、木、水、火、土”的組合壹樣，缺壹不可。
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與員工壹起成長* * *
關於這個問題，我認識黃總、李總，他們的做法很有借鑒和警醒意義。
黃經理的壹個經理跟我說:“我是老板的左膀右臂，是他創造了我。”當我在他身邊時，我覺得自己是個聰明人——每個人都有這種感覺。他挖掘了我100%的潛力。"
我從黃總的另壹位經理那裏得到了類似的反饋:“我們不確定老板做了什麽，但我們知道我們有能力，有無窮的能量，我們的業績是行業最好的。”毫無疑問，黃老師最大限度地提取團隊的智慧，盡力塑造團隊中的每壹個人，讓他們成為精英。
我參加過他們的壹次會議，黃老師只用了65，438+00%的談話時間，簡明扼要的陳述問題。然後，他給團隊充足的時間自己尋找答案，通常團隊成員可以產生價值超過壹百萬的想法。很明顯，這是在打造壹個團隊。
相反，姓李的總經理幾乎占據了團隊會議60%的時間，留給其他人的時間很少。名義上是團隊討論，實際上他心裏有答案，把自己的意見強加給團隊。
李先生的壹個經理離職後說:“我為什麽離職？因為我在他眼裏看起來有點多余。”這種情況，我也從別人那裏聽說過。“我們就像壹個木偶，任他擺布，完全沒有自由。”
從黃先生和李先生身上可以看出，前者是培養人才，後者是鍛煉自己。授權領導讓員工積極思考，自由表達，通過約束自己來釋放他人的潛力。傑克。韋爾奇早就說過，“在妳成為領導者之前，成功意味著妳自己的成長。當妳成為領導者，成功就是別人的成長。”
總之，事前賦權大於事後激勵，領導力的核心不是管理而是賦權。