其特點是圍繞某項專項任務成立跨職能部門的專門機構，如組建專門的產品(項目)小組從事新產品開發，派相關部門的人參與研究、設計、測試、制造的不同階段。這種組織結構是固定的，但人員是變化的。任務完成後誰需要誰來誰走。項目組和負責人也是臨時組織任命的。任務完成後，解散，相關人員回原單位。所以這種組織結構非常適合橫向合作和重點項目。企業可以用來完成涉及面廣、臨時性和復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適合科研等以開發和實驗為主的單位，尤其是應用研究單位。
矩陣結構的優點是:
機動靈活，可以隨著項目的發展和結束而組織或解散；因為這個結構是按照項目來組織的，任務明確，目的明確，各方面有專長的人準備充分。所以在新的工作組中，他們可以溝通融合，可以把自己的工作與整體工作聯系起來，為克服困難、解決問題獻計獻策。因為從各方抽調的人員有了信任感和榮譽感，增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；還加強了不同部門之間的合作和信息交流，克服了直線職能結構中各部門相互脫節的現象；加強了橫向聯系，充分利用了專業設備和人員。
矩陣系統的缺點是:
項目負責人的責任大於權力，因為參與項目的人來自不同的部門，他們的隸屬關系還在原單位，只是為了戰鬥，所以項目負責人很難管理他們，也沒有足夠的獎懲手段。這種人員的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目成員來自各個職能部門，任務完成後仍要回到原單位，因此容易產生臨時想法和短期行為，對工作造成壹定影響。自我管理團隊SMT(自我管理團隊)是團隊組織中的基本單位。所謂自我管理團隊，就是在組織平臺的支持下，響應特定客戶需求，掌握必要的資源和能力，實施自我管理的單位。通過自由組合，每個戰略單元選擇自己的成員和領導者，確定自己的操作系統和工具，並利用信息技術制定自己的最佳工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名企業都采用了這壹組織。SMT最小化了組織內部的相互依賴。團隊組織的基本特征是:工作團隊做出大部分決策，選擇團隊領導，團隊領導是負責人而不是老板；信息交流是人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將獨立確定並承擔相應的責任；團隊將確定並實施其大部分培訓計劃。
它具有以下特點:
(1)自我管理團隊容納組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，授權團隊獲得完成整個任務所需的資源，如原材料、信息、設備、機器和物資等。
(2)部門垂直邊界的淡化。團隊在充分重視員工的積極性、主動性和能力的前提下，消除了部門、職能、學科、專業之間的障礙，成員可以通過交叉培訓獲得綜合技能，相互配合完成組織任務。
(3)“壹站式”服務和團隊自主決策。以簡潔高效的組織平臺(整體戰略、信息技術、資金等)為支撐。)，團隊被賦予了很大的決策權。團隊成員可以獨立計劃、解決問題、決定優先級、控制資金、監控結果，並與其他部門或團隊協調相關活動。自我管理團隊具有動態性和整合性的特點，能夠為不斷變化的客戶需求提供“壹站式”服務。從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔價值增值中壹個或多個環節的全部工作。
(4)高層管理者受市場驅動，管理者角色轉變。在扁平化組織中，自我管理團隊對單位的經營業績負責，其管理者從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起者，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理人員大大簡化，不再發揮完全控制的作用。相反，它們轉化為為基礎管理者提供客戶和供應商信息、人員培訓計劃、績效和薪酬體系設計等關鍵資源，並協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於資源的迅速分散和責任的分散，高層管理人員主要集中於制定總體戰略、驅動創新進程和扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案供應的競爭中，自我管理團隊只能處理相對有限的資源。為了滿足客戶的願望，有效地降低成本，減少風險，縮短開發時間，自我管理團隊必須高度依賴與其他團隊或外部組織的廣泛橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成增值的壹個或多個環節，為其與組織內或組織間其他團隊的多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新組織中，自我管理團隊是其基本單位，這種組織形式必然是扁平化的。網絡企業是壹種虛擬企業。壹個普遍接受的網絡組織的定義是，網絡組織是由幾個獨立的個人、部門和企業為完成同壹任務而組成的聯合體。它的運作不依賴於傳統的層級控制，而是在明確成員角色和各自任務的基礎上，通過密集的多邊接觸、互利互惠、互動合作，達到同壹個目標。
在網絡型企業的組織結構中，企業的各個部門都是網絡上的節點，各個部門可以直接與其他部門進行信息和知識的交流，各個部門之間是壹種平行平等的關系，而不是過去那種通過層級滲透的組織形式。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最重要的特征，這是它們與傳統企業組織的最大區別。這種組織結構在形式上具有網絡的特征，即聯系的平等性、多重性和多樣性。
在企業的網絡化改造過程中，需要普及信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理或大幅度精簡，從而使企業的組織結構扁平化，不斷提高企業的管理水平。
網絡組織的適用前提:經濟全球化和高度的環境不確定性。
網絡組織的基本類型
根據組織成員的身份特征及其不同的關系，網絡組織可以分為四種基本類型，即內部網絡、垂直網絡、市場間網絡和機會網絡。下面詳細描述這四種類型的網絡。
(1)內部網絡
內部網絡包括兩層含義。第壹個方面是通過減少管理層級，讓信息在高級管理人員和普通員工之間更快速地流動；第二個方面是通過打破部門之間的界限，讓信息和知識在橫向上傳播得更快(但這並不意味著部門間分工的消失)。這樣壹來，企業就會變成壹個扁平化的，由多個部門界限不清的員工組成的網絡聯合體，信息流動更快，部門之間的摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也從生產導向型向客戶導向型轉變。
(2)垂直網絡
縱向網絡是由位於特定行業價值鏈不同環節的企業組成的企業間網絡組織。原材料供應商、零部件供應商、制造商、經銷商等上下遊企業不僅交換產品和資金，還交換和享有技術、信息等其他要素。垂直網絡中企業之間的聯系是為了整個價值鏈(包括客戶)的利益最大化，因為只有整個價值鏈的利益最大化，企業在價值鏈各環節創造的價值才能最終實現。垂直網絡的組織功能通常由在價值鏈中創造核心附加值的企業來執行。例如，通用汽車公司和豐田汽車公司分別建立了由許多供應商和分銷商組成的垂直網絡。網絡中的企業通過緊密合作實現了及時供貨和敏捷制造，大大提高了效率，降低了成本。
(3)跨市場網絡
市場間網絡是指由不同行業的企業組成的網絡，這些企業在壹定程度上相互依存。市場間網絡最典型的例子是日本的財團制度。大型制造企業、金融企業和綜合貿易公司在股權上相互關聯，參與管理，享有資源，在重大戰略決策上采取集體行動，各方之間保持長期而密切的聯系。金融企業(包括商業銀行、保險公司等金融機構)以股權和債權的形式為其他成員企業提供長期穩定的資金支持，綜合貿易公司為成員企業提供各種內外貿服務，包括原材料采購和成品銷售，提供貿易信用，規避交易風險。
(4)機會網絡
機會網絡是圍繞客戶組織的企業集團。這個群體的核心是壹個專門收集、整理、歸類市場信息的企業。它在消費者和生產企業之間搭建了壹個溝通的平臺，使消費者有了更大的選擇，生產者面對更廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分發展。機會網絡在標準化產品標準、網絡安全和交易方式方面發揮著關鍵作用。機遇網典型的核心企業包括歷史悠久的郵寄產品目錄公司和新興的電子商務平臺企業(如亞馬遜、易貝等。)，將眾多生產者和消費者連接在壹起，共同形成壹個機會網絡。
網絡組織的基本特征
企業內部的網絡組織結構是不確定的，每個公司的網絡組織也不盡相同。但它們都有壹些基本特征:
(1)合作、民主、自由、包容。知識生產時代的產品特征是不斷創新和創造性勞動。然而，創新所需的知識和信息的收集總是分布不均。創造性勞動要求上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見的交流。相應的網絡組織形式有:合理化建議、同行績效評估等。
網絡組織的另壹個重要特征是其自由、寬容的組織文化。比如在管理上，3M公司允許員工在工作時間有壹些個人愛好，IBM也允許員工在工作時間做“私人工作”；有的公司實行自我管理，自我評價，比如自己定工作定額；實行去中心化和授權化，是為了更好地激發和利用人們的興趣愛好。
(2)網絡企業的供應關系是建立在企業間合作的基礎上的，企業的邊界是模糊的。在新企業的網絡供應關系下，合作具有更重要的地位。核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節省的成本由雙方共同承擔。供應企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以由雙方共同承擔。企業從追求自身利益的最大化轉向追求整個價值鏈(供應鏈)的價值最大化。
這種合作關系模糊了企業之間的傳統界限，這些相互關聯的上下遊企業形成了壹個更大的虛擬企業，也稱為虛擬集成供應鏈。
(3)網絡組織通過團隊(基層項目團隊和高層管理專業團隊)適應創造性勞動的知識密集型要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互結合，企業團隊由此產生。團隊是加強合作和信息交流的壹種方式，也是壹種網絡組織形式。
(4)網絡組織可以通過權力和責任的地方化，激發人的積極性、主動性和自我管理能力。簡政放權改革後，即使在非獨立核算的下屬單位，決策也不是由上級部門做出決定後再下達執行，而是由下屬部門自行決策後上報，或者上下級協商後做出；重要的不是動力，而是性能。建立利潤中心和成本中心，劃分和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網絡組織的特征之壹。
(5)網絡組織靈活。柔性是指在組織結構中建立某些不固定的、非正式的或臨時性的組織。這些組織往往是以任務為導向的，可以根據需要設立或取消，與正式組織有網絡而非線性關系。
(6)網絡組織具有多元文化、個性化和差異化的特點。在網絡組織中，每個人都是網絡組織中的壹個節點，他們之間的關系比在傳統的直線型組織中更加緊密。企業內部的各種文化、差異和個性有利於知識和信息的整合。
(7)網絡組織通過學習和培訓增加知識密度。具體形式有:員工培訓、教育投資、多崗位輪崗等。