組織結構是顯示組織的排列順序、空間位置、聚集與分散狀態、聯系信息以及各種要素之間關系的模型，是整個管理系統的“框架”。【編輯本段】組織結構設計六要素管理者在設計組織結構時，必須正確考慮六個關鍵因素:工作專業化、部門化、指揮鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
1，工作專業化
20世紀初，亨利·福特通過建立壹條汽車生產線而變得富有並聞名於世。他的做法是把具體的、重復性的任務分配給公司的每壹個員工。比如有的員工只負責組裝汽車的右前輪，有的員工只負責安裝右前門。通過將工作分成更小的、標準化的任務，以便工人可以重復執行相同的操作，福特可以通過使用技能相對有限的員工，每10秒生產壹輛汽車。
福特的經驗表明，如果員工從事專業化的工作，他們的生產率會得到提高。今天，我們用“工作專業化”這個術語或像分工這樣的詞來描述壹個組織中任務分成幾個步驟的程度。
工作專業化的本質是壹個人不是完全完成壹項工作，而是分成幾個步驟，每個步驟由壹個人獨立完成。本質上是工作活動的壹部分，而不是全部活動。
在20世紀40年代末，工業化國家的大多數生產領域都是通過工作專業化完成的。管理者認為這是利用員工技能的最有效方式。在大多數組織中，有些工作需要高技能員工來完成，而有些工作不需要培訓就可以做得很好。如果所有員工都參與到制造過程的每壹個步驟中，那麽所有人不僅需要具備完成最復雜任務所需的技能，還需要具備完成最簡單任務所需的技能。因此，除了需要更高技能或更復雜的任務之外，員工將部分時間花在低技能工作上。因為高技能員工的薪酬高於低技能員工，而工資壹般反映壹個人的最高技能水平，所以給高技能員工發高薪卻讓他們做簡單的工作，無疑是對組織資源的浪費。
通過實施工作專業化，管理層還尋求在其他方面提高組織的運營效率。通過重復性的工作，提高員工的技能，減少工作過程中改變工作任務或安裝拆卸工具設備的時間。同樣重要的是，從組織的角度來看，實施崗位專業化有利於提高組織的培訓效率。選擇和培訓從事具體和重復性工作的員工更容易，成本也更低。對於高度精密和復雜的操作來說尤其如此。比如讓壹個員工生產壹整架飛機，波音壹年能造出壹架大型波音客機嗎？最後，通過鼓勵專業領域的發明和改進機器，工作專業化有助於提高效率和生產率。
20世紀50年代以前，管理者認為工作專業化是提高生產率的不竭源泉。也許他們是對的，因為當時工作專業化的應用還不夠廣泛。只要它被引進，生產率幾乎總是會提高。然而，20世紀60年代後，越來越多的證據表明，壹件做過頭的好事變成了壞事。在某些工作領域更是達到了高潮:由於工作的專業化，非經濟因素的影響(如無聊、疲勞、壓力、生產力低下、素質低下、曠工率上升、離職率上升等。)超過了其經濟影響力的優勢。
目前，大多數管理者並不認為工作專業化已經過時，也不認為它是提高生產率的不竭源泉。他們意識到工作專業化在某些工種中的作用，以及過度使用可能帶來的問題。例如，在麥當勞快餐店，管理人員利用工作專業化來提高生產和銷售漢堡包和炸雞的效率。大多數衛生保健組織的醫學專家也使用工作專業化。然而，像Oticon和Saturn這樣的公司通過豐富員工的工作內容和降低工作專業化程度取得了成功。
2.部門的
壹旦通過工作專業化對任務進行了細分，就需要按類別對它們進行分組，以便可以協調相同的工作。職位分類的基礎是部門a-區域化。
工作活動的分類主要基於活動的功能。制造業的管理者通過將工程、會計、制造、人事、采購和其他領域的專家劃分到相同的部門來組織他們的工廠。當然，根據職能劃分部門適用於所有組織。只有職能的變化才能反映組織的目標和活動。醫院的主要職能部門可能包括研究部門、護理部門和會計部門。壹個職業足球隊可能有球員人事部、票務部、旅行和後勤部等。這種功能分組方法的主要優點是可以通過將同類專家聚集在壹起提高工作效率。職能部門化通過將專業技能和研究方向相似的人分配到同壹個部門來實現規模經濟。
任務也可以根據組織生產的產品類型劃分為不同的部門。以太陽石油產品為例，其三大領域(原油、潤滑油及蠟制品、化工產品)全部由壹位副總裁管轄，副總裁是這壹領域的專家，負責所有與其生產線相關的問題。每個副總裁都有自己的生產和營銷部門。這種分組方法的主要優點是提高產品性能的穩定性，因為公司中與某壹特定產品相關的所有活動都由同壹位主管指導。如果壹個組織的活動與服務而不是產品有關，那麽每個服務活動就可以自然劃分。比如會計服務公司會有稅務部門、管理咨詢部門、審計部門等等，每個部門都會在壹個產品或服務經理的指導下提供壹系列的服務。
還有壹種部門法，就是按地區劃分部門。舉個例子，就營銷工作而言，按照區域，可以分為東、西、南、北四個區域。其實每個地方K都是圍繞這個區域形成的壹個部門。如果壹個公司的客戶分布很廣，這種部門法就有其獨特的價值。
位於紐約州北部的雷諾金屬公司的鋁試管工廠，其生產流程由五個部門組成:鑄造部、鍛造部、制管部、成品部和檢驗、包裝和運輸部。這是根據生產過程進行部門化的壹個例子。公司這樣做的主要原因是，在鋁試管的生產過程中，每個部門負責壹個具體的生產環節。金屬首先被鑄造成壹個巨大的毛坯；然後送入鍛造件擠壓成鋁管；然後將鋁管轉移到試管部，由試管部負責制作成不同體積和形狀的試管；然後把這些試管送到成品部，成品部負責切割清洗；最後，產品進入檢驗、包裝和運輸部門。因為不同的環節需要不同的技術，這種部門法為生產過程中類似活動的合並提供了依據。
過程部門化方法適用於產品的生產和顧客的服務。比如去某國有機動車管理所拿駕照，要跑好幾個部門。在某個州，考駕照要經過三個步驟，每個步驟都有壹個獨立的部門負責:(1)負責驗證的機動車科；(2)駕駛證部門負責駕駛證的具體工作；(3)財務部負責收費。
最後壹個部門化的方法是根據客戶的類型進行部門化。例如，壹個銷售辦公設備的公司可以分為三個部門:零售服務部、批發服務部和政府服務部。大型律所可以根據客戶是公司還是個人來設置部門。
根據客戶；按類型劃分部門的理論假設是每個部門的客戶都有相同的問題和需求，所以；通過向他們提供相關專家，他們的需求可以得到滿足。
當壹個大的組織被部門化時，綜合運用上述方法可以達到更好的效果。例如，壹家大型日本電子公司在部門化時按照職能類型組織其分支機構；根據生產流程組織其制造部門；將銷售部門劃分為七個區域工作單元；在每個地區，根據客戶類型分為四個客戶群。但90年代有兩種傾向:壹是以顧客為基礎的部門化越來越流行。為了更好地把握客戶的需求，有效地應對客戶需求的變化，許多組織更加強調以客戶為基礎劃分部門的方法。比如施樂就取消了公司市場部的設立，排除了這個領域的市場研究專家。這使該公司能夠更好地了解誰是其客戶，並更快地滿足他們的需求。第二個趨勢是，穩固的職能部門被跨越傳統部門邊界的工作團隊所取代。
3.命令鏈
二十年前，指揮鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低了。但是，管理者在決定如何更好地設計組織結構時，仍然需要考慮指揮鏈的意義。
指揮鏈是壹條不間斷的電力線，從壹個組織的最高級別延伸到最低級別，明確了誰向誰報告。它可以回答員工提出的問題:“我有問題去找誰？”“我對誰負責？”
在討論指揮鏈之前，先討論兩個輔助概念:權威和指揮統壹。權威是指管理職位固有的權力，可以發布命令並期望命令得到執行。為了促進合作，每個管理職位在指揮鏈中都有自己的位置，每個管理者都必須被授予壹定的權限，以便完成自己的職責和任務。統壹指揮的原則有助於保持權力鏈的連續性。意思是壹個人要直接對壹個主管負責，而且只能對壹個主管負責。如果指揮鏈的統壹性被破壞，壹個下屬可能不得不應對多個主管的不同命令之間的沖突或優先順序的選擇。
時代在變，組織設計的基本原則也在變。隨著計算機技術的發展和全面授權下屬趨勢的影響，指揮鏈、權威、指揮統壹等概念的重要性已經大大降低。《商業周刊》最近壹篇文章中的兩個段落很好地說明了這種變化:
三月中旬的壹個星期三早上，查爾斯·凱瑟困惑地看了壹眼公司配送中心發來的庫存報告。根據電腦打印的報告，Rose品牌上的光油只能保證三天的供應量，遠遠低於公司要求的三周半的庫存需求。但是，凱澤知道，公司在密蘇裏州傑斐遜城的工廠前兩天剛送來346箱(每箱12瓶)清漆，玫瑰牌上的清漆肯定被搶購壹空。他打開與生產線相連的電腦，輸入指令:周四上午再生產400箱清漆。
這是壹個策劃經理工作日程中的壹個小插曲吧？但事實上，凱澤並不是管理者。他只是生產線上的壹個工人。正式頭銜是“生產線協調員”，他是公司裏數百名從事計算機網絡工作的工人之壹。他們有權檢查貨物的交付，安排自己的工作量，並經常從事以前屬於管理人員的工作。
現在壹個基層員工可以在幾秒鐘內獲得20年前只有高層管理人員才能獲得的信息。同樣，隨著計算機技術的發展，組織中任何崗位的員工都可以不通過正式渠道與任何人交流。而且權限的概念和指揮鏈的維護越來越不相關，因為以前只能由管理層做出的決策，現在已經授權給運營人員自己做決定了。此外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包括多老板在內的新組織設計思想的盛行，指揮統壹的概念越來越無關緊要。當然，有許多組織仍然認為通過加強指揮鏈可以最大限度地提高組織的生產力，但今天這樣的組織越來越少了。
4.控制跨度
壹個主管能有效指導多少下屬？這個關於控制跨度的問題很重要，因為很大程度上決定了壹個組織應該設置多少層級，應該有多少管理者。在其他條件相同的情況下，控制跨度越大，組織效率越高，這壹點可以用實例來證明。
假設有兩個組織，有4096個基層操作員。如果壹個控制跨度為4，另壹個為8，那麽控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織少兩個管理層級，可以少配備800名左右的管理人員。如果每個管理人員的平均年薪為4萬美元，那麽壹個控制範圍廣的組織每年可以節省3200萬美元的管理人員薪酬。顯然，就成本而言，控制跨度大的組織效率更高。但是，在某些方面，跨度太大可能會降低組織的有效性，即如果控制跨度太大，員工的績效將受到不利影響，因為主管沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持。
控制跨度窄也有它的好處。通過將控制跨度保持在5-6人，管理者可以對員工進行嚴格控制。但控制跨度窄主要有三個缺點:壹是如S所指出的，管理水平會提高，管理成本會大大增加。第二，讓組織的垂直溝通更加復雜。管理層級的增加也會減緩決策速度，使高層管理者趨於孤立。第三，控制跨度過窄，容易導致對下屬監督過嚴，阻礙其自主性。
近年來的趨勢是擴大控制範圍。比如通用電氣公司、雷諾金屬公司等大公司，控制跨度已經達到10人-12人，是15年前的兩倍。湯姆·史密斯是Carboline公司的區域經理，直接管轄27人。如果是20年前，他這個位置的人通常只有12個下屬。
拓寬控制跨度符合公司努力降低成本、減少壹般管理費用、加快決策過程、增加靈活性、縮短與客戶的距離和授權下屬的趨勢。但是，為了避免由於控制跨度的擴大而導致員工績效的降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理者已經意識到，當他們的下屬完全理解他們的工作，或者當他們可以從同事那裏獲得幫助時，他們就可以控制大範圍的控制問題。
5、集權與分權
在壹些組織中，高層管理者制定所有的決策，而底層管理者只執行高層管理者的指令。在另壹個極端，組織將決策權委托給最底層的管理者。前者是高度集權的組織，後者是高度分權的組織。
集權是指組織中的決策權集中於壹點的程度。這個概念只包括形式上的權威，即某個職位所固有的權力。壹般來說，如果壹個組織的高層管理者在決定組織的主要問題時不考慮或很少考慮基層人員的意見，那麽這個組織就是高度集權的。相反，基層人員的參與程度越高，或者他們能夠獨立決策，組織的分權程度就越高。
集權組織和分權組織本質上是不同的。在去中心化的組織中，采取行動和解決問題的速度更快，更多的人為決策提供建議。所以員工和那些能影響他們工作和生活的決策者之間的差距很小，甚至沒有。
近年來，分散決策的趨勢更加突出，這與使組織更加靈活和主動的管理思想是壹致的。在大公司，基層管理者比高層管理者更接近生產實際，對相關問題的了解更細致。因此，西爾斯和J.C.Penny等大型零售公司在選擇庫存商品時，授予其商店經理更大的決策權。這使得他們的商店能夠更有效地與當地商店競爭。同樣，蒙特利爾銀行將其在加拿大的1 164家分行組合成236個社區，即限定區域內的壹組分行，每個社區都有壹名經理，可以在所轄分行之間自由巡邏，分行之間最長的距離也只有20分鐘。他對自己管轄範圍內的問題的反應比公司總部的高管要快得多，也會處理得更恰當。IBM歐洲總監雷納托·裏沃索(Renato Rivoso)采取了類似的方法，將歐洲大陸的公司分成200個獨立的業務部門，每個部門都有自己的利潤目標、員工激勵措施和關鍵客戶。“我們過去習慣於自上而下的管理，就像在軍隊裏壹樣。”裏沃索說，“現在，我們盡力讓員工學會管理自己。
6.正常化
正規化是指壹個組織中的工作標準化的程度。如果壹項工作的正規化程度很高，就意味著做這項工作的人在工作內容、工作時間、工作方法上沒有太大的自主權。人們總是期望員工以同樣的方式工作，這樣可以保證穩定壹致的輸出結果。在壹個高度規範的組織中，有明確的崗位描述，復雜的組織規章制度，對工作流程有詳細的規定。對於標準化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和時間表沒有那麽死板，員工處理自己工作的權限也比較寬。因為個人許可權與組織對員工行為的規定成反比，工作規範化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅降低了員工選擇工作行為的可能性，也使得員工不需要考慮其他的行為選擇。
組織之間或組織內不同工作之間的正規化程度差異很大。壹個極端，眾所周知，有些工作正規化程度很低。例如，大學書商(將公司新書賣給大學教授的出版商代理人)有更大的自由工作的權利，他們的營銷術語不需要標準化。行為約束方面，就是每周交壹次銷售報告，為新書出版出謀劃策而已。另壹個極端，就是那些在同壹家出版公司處於職員和編輯位置的人。他們應該早上8點準時上班，否則會被扣半小時工資。此外，他們必須遵守經理制定的壹系列詳細的規章制度。