導讀:企業也可以編壹些關於自己的文化故事，讓員工在潛移默化中深刻理解企業文化。下面是我給大家帶來的壹個經典的企業文化故事，希望對妳有所幫助。
企業文化故事之壹:海爾砸冰箱
海爾還是個小冰箱廠的時候，張瑞敏就因為質量問題砸了壹批不合格的冰箱。當時整個家電市場都是供不應求，把冰箱砸了不返廠維修顯得那麽不人道，那麽不合理。然而，冰箱確實壞了。不僅砸了，還砸了小鎮，砸了，砸了媒體，砸到了海爾每個人的心裏，也砸到了消費者對海爾的信任。
企業文化第二個故事:海爾吃？哈克魚？
從上世紀90年代初開始的近10年間，海爾先後兼並了18家企業，並且全部扭虧為盈。在這些並購中，海爾並購的對象不是什麽優質資產，但海爾感興趣的不是並購對象的現有資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的收益，就像在資本市場上買期權而不是股票壹樣。海爾18並購案例中，14被並購企業合計虧損達5.5億元，最終盤活資產142億元，成功實現了低成本擴張的目標。
人們習慣於把企業之間的兼並比作？魚吃魚？，要麽大魚吃小魚，要麽小魚吃大魚。
還有海爾吃什麽魚？海爾人認為自己吃的不是小魚、慢魚，也不是鯊魚，而是？哈克魚？。妳什麽意思？浩克魚海爾的解釋是:魚的身體不爛，說明企業硬件很好；魚處於休克狀態，說明企業的思想觀念有問題，導致企業停滯不前。這類企業壹旦被註入新的管理思想，有了壹套行之有效的管理方法，很快就會被激活。
在國際上，企業間的兼並重組可以分為三個階段。
首先？吃小魚吃大魚？兼並重組的主要形式是大企業兼並小企業；又來了？快魚吃慢魚？兼並重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼並傳統產業；然後呢？鯊魚吃鯊魚？，在這個時候？吃飯？壹方打另壹方沒有任何意義，但是我們常說的？強強聯合？。
還有吃飯？哈克魚？該理論為海爾選擇並購對象提供了現實依據。中國的國情決定了中國企業在並購重組中不可能照搬國外的模式。由於體制原因，小魚不以為小，慢魚不以為慢，各有優勢，自得其樂，缺乏兼並重組的積極性和主動性。所以活魚是不會讓妳吃的，吃死魚會肚子不舒服，只好吃哈克魚。
企業文化的第三個故事:松下水庫理論
商業運作總有好的時候和壞的時候，就像天氣壹樣，有幹旱和洪水的時候。水庫的功能是下雨時蓄水，幹旱時放水灌溉。如果妳沒有水庫，妳就無法調節天氣對妳的影響。所以他認為企業就像水庫。行情好的時候，要懂得儲蓄。市場不好的時候，可以釋放儲蓄的力量，讓企業應對危機。經營企業，必須建蓄水池。
企業文化的第四個故事:艾爾德集團小鞋匠的故事
瑞士埃爾德集團是全球最大的收銀機銷售公司。但在公司成立的最初幾年，由於業務代表的消極心態，導致公司面臨全面崩潰。在這個關鍵時刻，是年輕的鞋匠嗎？演講？，激活了所有銷售代表的頹廢情緒。從此，這家瀕臨破產的公司走上了繁榮之路。
那壹年，公司陷入了前所未有的財務危機。總裁查菲爾先生親自拜訪了企業代表。他知道業務代表是公司最重要的資產，保護這些資產最好的辦法就是激發他們的活力。
查菲對這些沮喪的業務代表說:我們的競爭對手在散布壹些流言蜚語，說我們公司出現了不可克服的財務危機；還有傳言說我們會裁掉銷售代表。這些都不是真的。我今天在這裏召集妳們所有人，請妳們如實為自己辯護，誠實說出自己的困惑。？
壹個銷售代表說:？我的銷售業績下降了，因為我負責的地區正在遭受幹旱，影響了所有人的生意，沒有人想買收銀機。還有，今年是總統選舉年，大家都在關註選舉結果，大家的註意力都在總統身上，沒人有興趣買收款機。？
第二個業務代表話音未落就站了起來。他的理由甚至比第壹次更加消極，言語中充滿了迷茫和頹廢。感覺公司要死了，就像危樓壹樣。我承認我正準備跳槽。？此時，有壹半的企業代表承認，他們確實在另謀出路。
查菲？滕？他跳到椅子上，打斷了業務代表，激動地說:我們休會5分鐘，讓我擦鞋，但請留在妳們的位置上。後面會有精彩內容。？
壹分鐘後，每天給員工擦鞋的小鞋匠被叫到公司門口。查菲爾毫無顧忌地伸出鞋子，當眾和小鞋匠聊天。
？妳幾歲了？在我們公司門口，擦鞋多久了？查菲問他。
？我今年9歲，來了6個月？小男孩回答道。
？挺好的。擦鞋壹次賺多少錢？
？擦壹次五毛錢。？男孩回答說？但有時，我會得到壹些提示。？
？妳來之前誰在這裏擦鞋？他為什麽離開？
？是壹個叫比爾斯的男孩。他17歲。聽說他覺得擦鞋不能維持生計，就走了。那妳擦鞋只賺5分錢。有什麽謀生的方法嗎？
商務代表們驚訝地聽著男孩的回答。
？是的先生。我每周五給我媽10元，存5元在銀行，然後留2元做零花錢。我想如果再工作壹年，我可以用銀行裏的錢買輛自行車，但是我媽不知道這件事。我想給她壹個驚喜。？小男孩壹邊笑著回答問題，壹邊使勁擦鞋。
查菲爾看著鋥亮的皮鞋，掏出5分錢給了小鞋匠。男孩高興地說。謝謝妳，先生。？查菲爾拿出1元的小費，遞給男孩。男孩露出迷人的笑容，像以前壹樣開心地說。謝謝妳，先生。？
查菲感慨地摸著男孩的頭說，謝謝妳，小家夥。妳給我們做了壹次很好的演講。？然後，查菲爾轉向業務代表說，這個男孩現在做的事情，以前是由壹個比他大八歲的男孩負責的。他們有相同的工作，相同的費用和相同的客戶。？
？但是呢？Chafir很激動的說，兩個人結局不壹樣！小鞋匠對生活充滿希望。當他工作時，他臉上總是帶著微笑。他期待成功，所以成功正向他走來。原來這個男生很冷漠，悲觀失望，情緒不穩定。另外，顧客給他五分錢，他不會說？謝謝？所以，他的顧客都不會再給他小費了，自然也不想再看到他冷臉。所以，他的生意越來越差，當然不能靠這個謀生。？這時，小男孩搶著說:我相信我的努力會讓很多人需要我？這時，第壹個發言的業務代表恍然大悟，他說:我明白了，我們之所以賣得不好，是因為我們只接受別人的困難，被他們嚇走了，而不是在賣收銀機的時候，用我們對快樂和勝利的信念去感染對方，消除他的恐懼。其實不管對方有多難，當妳把自己的樂觀和自信帶給他，他自然會接受妳。？
第五個企業文化故事:青島雙星集團？雙星貓？的故事
青島雙星集團是中國鞋業的旗艦企業，也是當今世界最大的鞋業企業。在青島雙星集團總部15門口，全國十大生產基地，2000多家雙星連鎖店，妳會看到兩個雕塑。這兩個雕塑不是兩只漢白玉獅子，而是兩只黑白相間的大貓:壹個是抓老鼠的黑貓，壹個是不抓老鼠的特別漂亮的白貓。人們叫這兩只貓？雙星貓？。在兩個黑白貓雕塑的底座上，刻著這樣壹副對聯。第壹副對聯是:？不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。
對於雙星來說，這兩副對聯就是他們的經營理念和座右銘。這是什麽意思？市場是企業的最高領導者。
第六個企業文化故事:聯想的？地址？變化
聯想創業之初，很多創業者都叫柳傳誌？小劉？、?傳記？。領導者的威信由三部分組成:權力、威嚴和尊重。如果是這樣的話，如何建立領導者的威信，如何開展業務？所以聯想很多老同誌都經歷了壹個換頭銜的過程，最後叫柳傳誌？劉經理？。楊任聯想電腦總裁的時候，聯想就已經很規矩了，叫壹個29歲的小夥子？楊總？這是自然的。員工下面哪個員工應該冒昧的給他打電話？小楊？還是？袁青？，好像很不守規矩。
但現在的聯想更應該回歸自然，強調家庭和睦、家庭平等的獨特企業文化，營造通風自由的和諧氛圍。那麽，楊最喜歡他的員工叫他什麽？袁青？。他和副總裁們經常掛著只寫著自己名字的徽章，就像所有員工壹樣，在大門口熱情歡迎他的下屬。某某，妳好？，賺幾個？袁青，妳好嗎？的回應。他的員工還裝扮成保姆，用嬰兒車推出壹款名為？楊呢？大娃娃。企業文化的第七個故事:華為和港灣
稱華為為港灣？父親？我不是在胡說八道。Harbor的創始人李壹男曾經屬於華為？二把手？華為表示，任對待就像父親對待兒子壹樣。當時按照華為的規矩，李壹男帶著壹批重要員工提出內部創業(內部創業原本是華為安置老員工的壹種手段)，用1000多萬元的設備換來股權結算，在京成立港灣。最初賣華為的產品，開始和華為同行業競爭。深諳狼性的李壹男也利用狼的天性迅速站穩腳跟，在壹些設備上的市場份額已經逼近華為。業內外人士普遍看好港灣的未來，稱其為中國的下壹個華為，已被眾多風險投資看好。
任為的離開感到難過，任更為偷偷帶走核心員工的行為感到憤怒。據報道，李壹男異常堅決和無情。我壹直覺得，愛反思的任在2000年就不再提企業中的狼，這與的離開不無關系。甚至可以說，正是李壹男的離開，讓他看到了狼性文化給企業帶來的後遺癥。在離開後的最初幾年，任似乎並不在乎，盡管毫不掩飾地擴張，並與華為爭奪食物，這是任人性和父愛的體現。但隨著港灣逐漸成氣候，吸引了大量資金，開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為。任鄭飛的狼性也再次爆發了。華為專設？妳想去香港嗎？只要港灣的訂單，華為會不惜壹切代價去搶。同時，華為通過壹系列手段破壞Harbor與其他國外廠商的合作。當Harbor不顧壹切地向西門子和其他公司出售時，華為也毀掉了這筆已經板上釘釘的交易。
2006年，春暖花開的季節，意外又合理的驚人消息傳出:華為收購Harbor全部資產。Harbor與華為之戰，以華為大獲全勝而告終。當說到Harbor的員工被華為當場解雇時，很多人更熱衷於猜測是否會回到華為，甚至是否有可能接替任的位置。有朋友告訴我，這種收購更像是勝利者的壹種裝腔作勢，因為港灣此時已經被華為打壓，沒有真正值得收購的價值。但是，我更願意相信，這是華為人性難以恢復的表現。
-第八個企業文化故事:蒙牛的？獅子和羚羊？
清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來。它知道新的比賽即將開始，它的對手仍然是跑得最快的獅子。如果它想生存，它必須贏得比賽。另壹方面，獅子的思想負擔很重。如果它跑不過最快的羚羊，它的命運也壹樣。太陽升起的時候，還是為了生存而奔跑吧！
多麽奇妙的東西，強於獅子，弱於羚羊，差別並不大，但在物競天擇的廣闊世界裏，它們面對的來自生存欲望的壓力是相等的。
可以看到，在動物世界裏，動物的對手說，最後是自己。它要想逃脫死神的追逐，就必須先打敗自己，而且必須越跑越快，因為稍有懈怠就會成為別人的戰利品，沒有復賽的機會。
最大的敵人是自己，所以對人不是這樣的。不管妳是總裁還是文員，為了保住自己的位置，難道不需要竭盡全力，全力以赴嗎？要知道，總有人盯著妳的位置，躍躍欲試。總裁的高位自然受歡迎，不用說；小職員也不例外，因為公司外面總有很多新人等著進來。這樣大家的選擇都是壹樣的，要麽做的更好，要麽被淘汰。當新的壹天到來時，不要把它發泄在鬧鐘上，或者給自己打電話。
-企業文化第九個故事:賣車發年終獎的老板
那時候我剛從學校出來。因為沒有工作經驗，不得不反復求職。好事多磨。最後，壹個比我們大不了多少的年輕老板，很有看人的眼光，招了壹批剛從學校出來的人和我們壹起跑業務。因為我們年輕，大家都很上進，工作起來無話可說，同事也很開心。可惜工資不高，所以名副其實？月光族？。只盼星星盼月亮盼過年盼壹個？紅包？過年的時候盡壹點孝心，和同學們玩得開心。
小時候總盼著過年，因為過年有新衣服穿，長輩發的壓歲錢可以用來買喜歡的東西。現在出來工作了，沒想到盼過年的欲望比以前更強烈了。每天上班第壹件事就是用手指數日子，也在悄悄問紅包的事。老板身邊有人說今年紅包不會少。因為老板的生意好，那段時間我們工作的特別開心，好像有無窮無盡的精力。然而，月亮是陰晴圓缺的。畢竟老板太年輕了。他壹不小心，就什麽都沒了，壹筆錢也追回不來了。本來成本就太大，甚至他的日常經營壹下子都困難了，快要倒閉了。
有壹天，老板終於把大家叫到壹起談了，說公司已經經營不下去了，勸大家趁著年底好找工作，趕緊另謀出路。我們的心壹下子涼了，紅包肯定是泡湯了。沒想到老板的最後壹句話感動了我們所有人。老板從口袋裏掏出壹打？紅包？跟大家講:我今天賣了車，拿回了這些東西。我不能讓大家辛苦了壹年，失望地去過年。如果我壹個人不開心也能找回所有人的快樂，我覺得我做了壹件有意義的事。？
老板讓大家去找新工作，大家都不走。我覺得即使和這樣的老板喝西北風我也會堅持下去。每個人都同意嗎？紅包？聚在壹起，讓老板繼續經營。可以想象，在這種精神的支撐下，公司最終渡過難關，走向正常軌道。那壹年，我們年輕人過年過的很差，但那壹年是最難忘的。
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