經銷商，顧名思義，就是用錢從企業購買商品。他們購買商品不是為了自己使用，而是為了轉售。對他們來說，只手賣，講究的是價差，而不是實際價格。企業不是賒銷，而是收錢。這個業務指的是商人，也就是事業單位。所以“經銷商”壹般是企業，用來指從企業拿錢進貨的商業單位。
分銷商作為中國市場的傳統骨幹渠道力量，正受到渠道扁平化浪潮和新渠道力量的考驗。在巨大的壓力下，分銷商被動或主動地對其業務發展策略進行了適應性調整:
壹是部分經銷商開始貼牌生產廠家甚至投資工廠生產自有品牌產品，以實現渠道資源利益最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下遊延伸，穩定和鞏固市場地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，與產品共擔運營成本和風險，追求企業經營的品類規模。可惜，更多的經銷商正在成為廠商的附庸，完全被廠商困住了。更何況在終端零售商和廠商的雙重“擠壓”下，困難重重。更可怕的是，經銷商中的弱勢群體在不斷被淘汰。
經銷商、代理商和分銷商之間的關系
1，代理商可以是單個品牌，也可以是多個品牌；經銷商必須代理很多品牌，比如世平經銷，隆林經銷。經銷商是壹個統稱，包括代理商、分銷商和單純的貿易商(不是從原廠而是從其他渠道)。
2.代理商是分銷商和經銷商，但分銷商和經銷商不壹定是代理商。經銷商和經銷商沒什麽區別。
3.分銷是銷售模式的壹個概念。經銷商是中轉站，生產企業將產品委托給中轉站進行銷售。代理商由生產企業授權，在壹定區域時間終端銷售。分銷商類似於貿易商，自由交易。
4.經銷商廣義上包括代理商和經銷商；代理商和經銷商的存在是否得到授權。當然，代理也有很多種代理。
5、主要來自產品所有權:經銷商擁有產品的所有權；壹般來說，代理商沒有所有權，只收取傭金。經銷商壹般只做渠道，不做終端。
6.經銷商由原廠授權銷售全線產品，並代表廠家處理業務。能在原廠拿貨的貿易商沒有原廠授權，原廠也不會回饋給代理商銷售部分產品。有些像原廠的代理商會回饋，有些在國外也叫經銷商。代理商的支持者是原廠(單壹品牌所特有的)，我們壹般理解的是經銷商和分銷商在整合市場資源，服務客戶，從多點支持！
7.經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者沒有任何限制，就像外面的普通日用品壹樣，後者在銷售和產品價格上與大代理商或廠家有壹些特殊的約定。經銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指在銷售過程中，被廠家授權在壹定區域內銷售產品的商家。分為區域、全國、省、市、縣四級，還分為獨家代理、總代理、分級代理。所有代理都有相應的權限。原則上，低級代理由高級代理管理。
經銷商和工廠代表
很多公司寫的都是工廠代表的職責:對經銷商的有效管理。有了這個說法，很多銷售人員就像是從上面拿劍，就像是在體面地管理。其實管理這個詞並不能真正表達我們對經銷商的責任。應該說，廠家代表為經銷商所做的工作應該集中在四個方面:引導、協助、溝通和控制。臺灣省人對此的理解可以用“商流”二字來概括。要知道，我們大部分銷售人員對於“物流”只做壹件事，就是督促經銷商把錢打出來，協調公司把貨按時送到經銷商手裏，僅此而已。“商流”的概念是考慮如何從終端拉起，指導經銷商如何運營產品，協助經銷商建立分銷渠道，為廠家充當橋梁，方便他們之間的順暢溝通，控制經銷商的運營行為。
影響經銷商發展的十大因素
1.企業價值觀投機、暴利、不真誠在國內IT分銷商的發展中依然存在。為了適應這樣的環境，有些銷售人員在與客戶協調溝通時會做壹些騙人的事情。其實最後吃虧的大多是自以為是的聰明人。第壹次騙了客戶，第二次呢？要花多少錢才能補回來？這就是很多好品牌在壹個經銷商手裏越來越差的原因。對於經銷商來說，在企業管理中要有崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。壹個公司因為獲得壹筆貨款或者騙取壹筆錢而宣告破產的日子已經壹去不復返了。經銷商把市場培育好了，企業的發展才能水到渠成，安心省力。2.人力資源重視人才，尊重員工是今天經銷商喊的很響亮的口號，但真正做到了多少呢？在江西，四平、南方等家電代理商的業務員年薪五六萬元，高達十幾萬甚至二十幾萬元是普遍現象，但人才流失卻時常發生。對於經銷商來說，產品、人才、網絡是他們生存的根本。人才的不穩定往往導致銷售網絡暫時或部分癱瘓，這在營銷領域很常見。個別老板的霸權主義，企業內部的個人英雄主義，管理失衡，都是人才流失的原因。3.系統化管理國內經銷商的發展歷程可以用三句話來概括:80年代是靠勇氣，90年代是靠資本，20世紀是靠管理。經銷商必須有自己先進的營銷管理體系，嚴格控制執行的壹致性、合理性、系統性和系統性。比如財務部門不僅要負責資金運作，還要管理賬期，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂單管理和物品管理。倉儲部門不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時匯總反饋；物流部門不僅要負責配送，還要懂得計劃訂單。雖然從表面上看，各個部門是相互獨立的。但在實際工作中，需要及時溝通和相互協助，才有機會從原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為廠家和下遊網點提供專業的服務體系，成為市場管理者和領導者。4.發展規劃很多經銷商都渴望代理更多好的品牌產品或者擁有更大的區域代理權，但是為什麽從來不考慮自己的財務安排和人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求？有些代理商，或許是考慮到經營成本和利潤空間的問題，想盡辦法增加了兩個品牌的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等費用。，多品牌多利潤才能讓東方發光。誰知道，增加了幾個倉庫，增加了幾個業務，效益卻沒增加多少。反之，資金無法快速周轉，庫存積壓不平衡，暢銷品牌沒錢進貨。結果他們幾乎失去了代理資格，不得不用房產、汽車等抵押來維持資金周轉。並不是攤子越大利潤越高。很多知名企業的沒落，正是因為瘋狂的外延擴張，導致其主營產品的疲軟，市場競爭影響力的下降。經銷商首先要把自己主營的產品做精、做精、做強、做大，然後再謀劃更大的發展。5.產品組合既能防止價格戰和竄貨，又能凝聚銷售網絡的向心力，加強終端的影響力。所以最重要的是考慮商家經銷的各種產品中的產品組合。這樣在銷售的時候，既可以促進對方的銷售，又可以利用產品之間的互補性來調節商品的周轉率，加速資金回籠。分銷商的產品組合越細致，就越能強化渠道運營能力，產生規模效益，節約成本，創造利潤。6.財務管理目前仍有很多經銷商的財務管理只停留在簡單的日出記賬上，經營費用隨意支出，手續不全，無法體現在財務賬本上。在很多經銷商的心目中，他們賺的錢可以隨意支配，唯壹的審批人員可能就是他們的妻子、母親等親戚。大多數時候，這些審批人只是充當財務總監的角色。至於公司員工的工資標準、報銷標準、購物標準、招待費標準，往往沒有考慮，也沒有健全的程序和制度來規範。所以很多經銷商有時候會想:“平時賺的錢很多，除去那些雜七雜八的費用，年底怎麽算？”所以經銷商必須建立健全自己的財務管理制度，每月的銷售額、盈虧、資產負債都要有詳細的數據體現。只有這樣，我們才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要做些什麽來降低運營成本，扭虧為盈。7.責、權、利在經銷商的管理模式中，不難發現壹人多職、壹人多能的現象最為普遍。權責不清往往導致業績不佳，相互推諉。在當今日益激烈的市場競爭中，首先要建立壹支素質過硬的營銷隊伍，充分明確每個人的責、權、利，落實誰銷售誰送貨到人；如何考核跨崗位、身兼數職的人，要全面制度化。為了有效調動銷售人員的積極性，可以嘗試市場政策放權，給員工更大的市場運作空間，實行區域市場責權利聯動，使其真正擺脫農民工心態，站在經營者的角度經營管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。8.配合廠家的思路廠家看重銷量，經銷商看重利潤，這是雙方矛盾的焦點。有些經銷商往往為了蠅頭小利而不顧規模利潤，寧願多賺幾塊錢也不願意薄利多銷。廠家和商家是相輔相成的，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多的利潤，更不會為了銷量而做出殺雞取卵的事情。為什麽廠家會推出月返、年返等銷售策略？這不僅是壹種激勵，也是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更加和諧。9.上下遊網點關系經銷商要時刻牢記網點零售客戶的利益，把自己的下遊網點當成自己的分店來照顧和經營。經銷商可以嘗試以股份或加盟的形式管理經銷網點。無論什麽樣的運營模式，只要妳有這種合作夥伴服務意識，就可以和經銷網點形成* * *利益體，避免經銷商和經銷客戶之間的勾心鬥角。經銷商要在人力、物力、資源等方面給予其強勢網點最大限度的支持。網點的效益好，經銷商的利潤點可以多壹些。10.聯盟的力量為了避免競爭的惡化，壹個成熟的商業批發市場壹般都有壹個專門的委員會來交流信息，交流思想，繪制發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。而代理單壹品牌的經銷商在市場上競爭優勢較弱，要充分利用集體的力量。和壹些沒有利益沖突的夥伴合作，組成品牌間聯盟，可以作為壹個整體團隊處理問題。比如統壹談判、免費送貨、促銷支持、人事管理等。，所有項目互相匹配，互相幫助，支持下遊分銷網點，讓資源優勢充分聚集，可以產生更大的威懾力，更節約資源。