擴展數據:
壹.退出:
非經營人員計提的績效工資總額=非經營人員崗位工資總額×績效工資總額控制比例×績效考核系數。
績效考核系數=績效考核得分÷100
績效考核得分=(實現利潤完成率×40%+企業營業額完成率×30%+運營中標段完成率×10%)×100+安全質量評價得分×20%。
二、考核分配:
員工績效工資=員工崗位工資系數×考核系數×績效工資基數。
考核系數=考核得分÷100
績效工資基數=崗位工資總額÷績效分配系數總額
養老金:單位20%，個人8%；失業救濟金:公司2%，個人1%，住房公積金:公司10%，個人10%，醫療保險:公司7.5%，個人2%，生育保險:公司0.7%，工傷保險1.2%。
工會經費:工資總額的2%。
1.將個人的收入與自己的工作業績直接掛鉤，會促使員工在不增加企業固定成本的情況下創造更多的效益。
2.嚴格而長期的績效工資制度是公司不斷提高員工工作能力和工作方法，提高員工績效的有效途徑。
3.這種方法對業績好的員工進行獎勵，同時可以獲取和留住業績好的員工。
4.不景氣的時候，雖然沒有獎金，但是因為工資成本低，公司也可以不裁員，少裁員，讓員工有安全感，增加忠誠度；經濟回暖，公司也有充足的人才儲備。
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工會封鎖信息，經驗保守，甚至可能爭奪客戶。這種方法不適用於那些必須團隊合作才能有好產出的企業。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效與組織(部門、公司)的利益不壹致，就可能出現個人績效提高，組織績效降低的情況。這個時候這個方法就失去了價值。比如，為了做成壹筆交易，壹個業務員可能會對客戶做出很多免費服務的承諾，公司可能會投入大量的資金來兌現承諾。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的銷售人員為了達成交易，誇大了保單的價值。客戶識破了，可能會要求退保，同時投保人也會對保險公司產生不信任感。再比如，醫生為了增加效率，可能會給患者開高價處方，做不必要的昂貴檢查。這種做法違背了醫院的宗旨，也會損害醫院的形象。
4.在行政事業單位，績效工資由單位領導支付，會讓單位領導權力更大，容易導致單位領導腐敗更嚴重。
在決定是否采用績效工資時，企業的決策者應該問:績效工資制度是否違背了組織的宗旨？是否有利於實現企業的戰略目標？能提高企業的業績嗎？只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來效益。
壹、績效考核得分
1，績效考核計算公式=KPI績效(50%)+360度考核(30%)+個人行為考核20%。
2.業績換算比例:總KPI業績為100，占比50%；360度考核共200分，占30%；個人行為考核總共占20%。
二、績效獎金的計算方法
1，月度績效獎金計算方法:
以個人月基本工資的10%作為個人獎金的基準金額，獎金金額按實際效果計算；
計算方法:個人績效獎金=當月基本工資*10%*部門系數*個人考核等級系數。
2、年度績效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*分數百分比。
(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告確定)。
3.在公司任職不滿1年的，年終獎金考核以連續工作月數為基數。
三、如何列出考核項目的計算公式
1，反演計算方法及其應用
2.統計計算方法及其應用
3.比例計算法及其應用
4.經驗計算公式
四、個人績效得分的計算
為了使員工的工作績效相互可比，有效實施獎懲，通常采用績效得分計算方法來評價員工個人工作績效完成情況。個人績效得分的計算公式為:個人績效得分=∑(KPIi績效得分×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成得分×權重)×工作目標總權重。
動詞 （verb的縮寫）績效獎金=管理單位綜合評價系數×個人評價系數×獎金基數
六、關於二次分配的問題
如果要將員工的績效工資與部門的績效掛鉤，績效工資需要先根據部門的考核結果在部門之間進行分配，再根據員工的考核結果在部門內部進行兩次分配。
(壹)部門績效工資分配(壹次分配)
部門月度績效工資總額=公司可分配的月度績效工資總額/[∑(部門加權值×部門月度考核系數)]×部門加權值×部門月度考核系數+部門月度獎懲金額。
(二)員工績效工資分配(二次分配)
員工每月實際績效工資=部門每月可分配的績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數？×員工月考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月考核系數+員工月獎懲金額應刪除。
在該方案中，考慮到不同部門、不同崗位的崗位價值不同，需要使用部門加權價值系數和員工崗位價值系數。
其中，部門加權價值系數= ∑(本部門員工崗位價值系數×本崗位員工人數)，崗位價值系數需要通過崗位評價產生，是薪酬體系設計的核心基礎工作之壹(薪酬體系需要根據崗位價值系數對崗位薪酬進行分級)，不屬於考核體系的範圍。在做專項評價之前，可以用“崗位價值系數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有的員工薪酬數額和據此計算的價值系數不合理，需要通過重新設計薪酬來解決。
在這個方案中，公司先給部門發放績效工資，再由部門給員工發放。與之前的方案相比，員工的績效工資不僅與公司的總經營效率和員工自身的考核系數有關，還與部門的業績有關，而且範圍要大得多。並且績效工資總額完全可控，可以自動將績效差的員工的績效工資直接轉移給績效好的員工，員工的績效工資是不可預測的。
在此基礎上，考慮將部門經理和員工的考核和績效工資分開。通常情況下，部門經理會和員工壹起發放獎金，這就容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時陷入兩難的境地。那麽，將部門經理的考核分配放在公司層面，與員工的考核分配分開，可以將部門經理的利益與員工的利益分開，有利於部門經理客觀公正地管理、評價和考核員工。
在這個方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中撥出壹定比例(a%)作為部門經理的績效工資。此外，(100-a)%將在員工中分配。
七、整治虛假高分
我的考慮是以部門績效得分作為參考。如果部門平均分數低於這個分數，就證明分數低，系數會大於1。如果部門平均分高於這個分數，證明分數偏高，系數小於1。通過部門績效系數，用於調整部門間評分尺度不同的現象，符合組織績效與個人績效相結合的思想。
註:個人績效最終換算成組織整體績效，再乘以組織分數就是個人工資。值得註意的是，最好用權重分配法求出單位組織績效的綜合系數，將其換算成上壹級組織績效，得分最好與企業效益掛鉤，按比例增減。
八、績效差異調整
績效考核的目的是客觀公正地反映員工的工作差異，從而促進員工工作績效的提高。績效考核是壹項復雜而細致的工作。在實施過程中，由於各種因素的影響，會導致考核結果出現偏差，從而影響考核的有效性。下面，筆者就簡單介紹壹下部門之間在考核中的非績效差異及其調整方法。
部門之間的非績效差異主要有兩種。壹個是由於考核指標的難度設置不同。比如，公司的壹些主要業務部門多為要求嚴格的定量指標，而其他部門多為考核要求相對簡單的定性指標；另壹個是由於各部門管理者對考核標準的理解和把握不同。比如壹個部門的經理對員工考核要求嚴格，另壹個部門的經理對員工考核要求低。
有人認為，為了調節部門間績效指標難度差異造成的績效差異，在績效指標設置過程中應考慮部門間的綜合平衡。但筆者認為，由於各部門工作的特殊性，很難找到平衡的標準。如果堅持平衡，也會導致對壹些部門的工作要求降低，不利於工作改進。為了簡單有效地解決這個問題，可以采用以下方法:
(1)方法1:
在設置指標時，加入“完成難度”這壹指標，並賦予壹定權重。比如公司對銷售人員的考核指標比較嚴格，很難完成，而對物流人員的考核比較寬松。在這種情況下，銷售人員可以在“完成難度”這壹項上獲得較高的分數，而物流人員則獲得較低的分數，從而使整體評分更加客觀。
(2)方法二:
這種方法是以“難度系數”的形式設置“完成難度”，乘以考核結果進行修正。比如壹個員工的考核分數是80，指標完成的難度系數是1.2，那麽他的最終分數就是80*1.2=96。還可以考慮給每個目標指標設置壹個“難度系數”。
經過上述調整後，可以避免員工或部門為了提高考核結果而故意壓低考核指標實現難度的現象，有利於促進員工不斷改進工作，挑戰困難目標。
由於不同管理者對考核標準的理解和把握而導致的非績效差異，有幾種調整方法:
(1)方法1:
設定公司整體績效基準分數(可以是所有員工績效考核的平均值)，按部門調整各部門的平均績效和員工的考核分數，如下:設定公司整體績效基準分數為A，若員工實際績效考核分數為B，則員工所在部門的平均績效考核分數為C，則部門差異分數為D=C-A，根據部門差異調整員工的績效考核分數為B1=B-D。
B1/a .這種調整方法假設所有部門的績效維持在同壹水平，使部門間績效用盡的員工考核得分接近，而部門內部績效仍維持原有的績效差異結構。
示例:
對於某員工A，績效考核得分為90分，部門平均考核得分為80分，公司基準得分為75分，則該員工調整後的得分為B 1 = B-D = B-(C-A)= 90-(80-75)= 85分。其績效考核系數可確定為B2 = b 1/A = 85/75 = 1.13。
如果與甲方同部門的員工B的績效考核得分為80，則調整後的績效考核得分為B1=80-(80-75)=75，其績效考核系數為B2=B1/A=75/75=1。
與甲方在不同部門但績效相似的員工C，由於部門經理對考核標準要求嚴格，其績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，因此調整後的考核得分為B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數為B2 = B1/A = 85/。
(2)方法二:
在開展部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的壹致性，可以通過以下方式進行調整:
第壹，可以賦予部門績效壹定的權重，作為員工考核的指標。例如，如果部門考核占員工考核的20%，那麽調整後的員工考核得分應為:
調整後的考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%。
對於壹些在部門中起關鍵作用的崗位，如部門經理，可以適當提高部門考核分數的比重。
二是可以通過將員工考核分數加入部門修正值來修正。
調整後的考核得分=員工考核得分+部門修正值
部門修正值=部門考核得分-部門員工平均考核得分
如果公司的工作評價比較完善，那麽可以通過加權平均計算出部門修正值，即:
部門修正值=部門考核得分-σ部門員工考核得分*員工崗位系數/σ部門員工崗位系數
第三，可以將部門考核分數轉換成系數，對員工考核進行修正:
調整後的考核分數=員工考核分數*部門修正系數
比如，壹個部門的考核得分超過85分就可以列為優秀部門，這個部門員工的考核可以按照1.2的系數進行修正。如果本部門員工實際考核分數為80分，修正後的分數應為96分。部門經理的調整度可以高於普通員工，以此說明責任重的人要承擔高風險，享受高激勵。比如普通員工考核系數為1.2時，部門經理為1.4；部門績效差，普通員工調整系數為0.8時，部門經理為0.6。
(3)方法三:
部門之間的非績效差異可以通過優化評估流程來減少。部門考核結束，部門考核結果確認後，才能進行員工考核。因為部門的績效是通過部門內員工的努力獲得的，部門經理在考核下屬員工時可以根據部門的考核結果來把握尺度。部門績效優秀時，可適當提高部門員工的考核分數，部門績效較差時，可適當降低部門員工的考核分數。這樣，員工績效也可以和部門績效保持壹致。