高效的績效管理系統如何幫助企業實現運營目標？
(1)可以將企業的經營目標轉化為詳細的、可衡量的標準；
(2)能夠將企業的宏觀經營目標細化到員工的具體工作職責；
(3)量化指標可用於跟蹤跨部門、跨時間的績效變化；
(4)有助於及時發現問題，分析實際績效達不到預期目標的原因；
(5)明確企業的關鍵能力和短板；
(6)能夠為企業經營決策的有效性和實施結果提供有效的支持信息；
(7)能鼓勵團隊合作精神；
(8)可以為員工激勵機制的制定和實施提供工具。
二。概觀
績效管理系統是壹套有機整合的流程和系統，側重於建立、收集、處理和監控績效數據。它不僅可以增強企業的決策能力，還可以通過壹系列全面、平衡的衡量指標幫助企業實現戰略目標和經營計劃。績效管理是管理者和員工之間對目標以及如何實現目標的理解過程，是增強員工成功實現目標的管理方法，也是促進員工優秀績效的管理過程。高效的績效管理系統是企業實現經營目標的重要工具。
績效管理體系是以企業最終目標的實現為動力，以關鍵績效指標和工作目標的設定為載體，通過績效管理的三個環節，實現對公司各級全體人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效引導和科學獎懲的管理體系， 從而調動全體員工的積極性，充分發揮各個崗位的優勢，提高公司的業績，實現公司的總體目標。 績效管理的三個環節是:制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最後，評估和檢查業績，並在此基礎上確定個人回報。
目前，績效管理方法有很多，如目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)、360度評價法等。由於財務指標的局限性，美國學者羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓提出了壹種新的業績評價方法——平衡計分卡。
三，績效管理體系的理論基礎
(壹)以關鍵績效指標(KPI)為核心的績效管理理論
簡稱關鍵績效指標(KPI)。KPI方法的核心思想是，企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鉤，企業只應評價幾個與其戰略目標實現最密切相關的關鍵績效指標。
在確定關鍵績效指標時，我們通常應遵循sMART原則。5代表Specific，意為具體，意思是績效指標要切中要害，不能泛泛而談，同時指標要適度細化，隨情況變化，可考；m代表可衡量，表示績效指標應該是量化的或行為化的，要收集的績效指標的數據和標準可以獲得；a代表Atainable，意思是可實現的。意味著績效指標和標準可以通過努力在適度的時限內達到，避免設定過高或過低的目標；r代表現實，是現實的意思，意味著績效指標是真實的，是可以證明和觀察的；t代表Time-bound，意思是有時間限制的，側重於特定時期內績效指標的完成情況和效率。
KPI方法是將戰略目標分解為可操作的長期目標和量化指標的有效工具。此外，該方法從企業的戰略目標出發，通過對企業價值鏈的分析，確定企業的關鍵業績領域和關鍵績效指標，並逐層分解，直至形成企業、部門、崗位三級關鍵績效指標體系。
(二)平衡計分卡理論
目前，傳統的以財務指標為基礎的業績考核體系已經不能適應現代企業管理發展的要求，因為傳統的單壹的過去業績不能評價企業未來的發展前景和盈利能力；另壹方面，這些信息只反映結果，不反映導致結果的驅動因素。更重要的是，無法實現組織戰略目標和管理手段的有機融合。鑒於此，企業界和學術界壹直在研究和探索壹種全方位的戰略評價指標體系，包括財務指標和非財務指標的組合。其中“Balanceascorecara (BSC)”就是壹個典型，很快被應用到美國乃至整個發達國家的企業和政府中。近年來，平衡計分卡在中國的壹些企業得到了應用。
平衡計分卡是美國管理大師羅伯茨提出的劃時代的戰略管理績效評價工具。卡普蘭和大衛。諾頓在總結十二家大型企業績效評價體系成功經驗的基礎上。
平衡計分卡以企業戰略為基礎，將各種測量方法整合為壹個有機的整體。它不僅包含財務指標，還通過客戶滿意度、內部流程、學習與成長業務指標對其進行補充，體現財務與非財務計量方法的平衡、長期目標與短期目標的平衡、外部與內部的平衡、結果與過程的平衡、管理績效與經營績效的平衡。
平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個指標之間的因果關系，實現績效考核、績效改進、戰略實施和戰略修正的目標。在平衡計分卡的四個指標中，內部業務是基礎，學習和成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目標。平衡計分卡將結果與原因聯系起來，是壹種以因果關系為紐帶的戰略實施體系，也是壹種促進企業可持續發展的績效評價體系。因此，平衡計分法是壹種長期的、可持續的績效管理體系，有助於衡量、培育和提升企業的核心能力。
360度反饋評估系統
360度反饋評價系統(360 degree-feedback)又稱全景反饋或多重評價，是壹個組織或企業中了解和熟悉被評價對象的各級人員(如直接上級、同事和下屬)，以及其內部客戶和經常與之打交道的外部客戶，對其績效、重要工作能力和具體工作行為和技能提供客觀真實的反饋信息，並幫助其發現組織和個人在這些方面的優勢。
360度反饋評價體系的目的是通過獲取和利用高質量的反饋信息，支持和鼓勵員工不斷改進和提高工作能力、工作行為和績效，使組織最終達到管理或發展的目的。
360度反饋評價體系比單壹評價來源的評價方法更加公正、真實、客觀、準確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地了解自己在職業發展中的不足，可以促使自己更有效地發展工作能力，贏得更多的發展機會。對於壹個組織和企業來說，只有從不同的角度和來源獲得所有的反饋信息，並客觀地分析和利用這些信息，才能克服錯誤的自我概念、盲目性和偏見，做出正確的評價和決策。
四、績效管理體系的設計原則
為了建立科學有效的績效管理體系，在設計績效管理體系時應遵循以下原則:
(壹)開放性原則
績效管理的所有標準和流程都以制度的形式明確規定，在公司內部形成明確的組織、時間、方法和標準，便於考核者和被考核者按照標準化的程序操作，保證程序的公正性。
(二)差異原則
在評價不同部門、不同崗位的績效時，要根據不同的工作內容制定適當的標準，評價結果要適當拉開差距，不能搞平均主義。
充分參與的原則
科學有效地實施績效管理，必須依靠全體員工的參與和努力。在設定績效目標時，只有通過員工與管理者的充分溝通，所達成的目標才能得到員工的認可。在績效實施過程中，員工是主體，在績效考核中，員工的參與會提高績效考核的公平性。績效考核結果的應用和績效的提高離不開全體員工的參與。
(四)常規原則
各級管理者要把績效管理作為自己的日常職責，對下屬做出正確的評價是管理者管理工作的重要組成部分，績效管理必須成為公司每個管理者的日常管理工作。
(5)持續溝通的原則
持續溝通是現代績效管理體系區別於傳統績效考核的重要標誌，也是實施績效管理的前提條件。績效目標的制定，績效計劃的形成，績效實施過程中績效目標的調整，績效考核的制定，績效改進計劃的制定，員工培訓的制定，都需要管理者和員工的反復溝通。
五、戰略導向的績效管理體系的構建策略
？中國越來越多的企業已經意識到績效管理在其內部管理實踐中的重要性，並在績效體系的建立上投入了越來越多的資金。壹些企業甚至邀請外部顧問提供績效管理咨詢服務。然而，很多企業發現，壹個完善的制度往往經不起實踐的檢驗，有些企業在制度的執行上出了問題。最後，人力資源部門和各個部門失去了信心，考核成了壹種形式，甚至在企業內部推行了壹小段時間後，就退出了歷史的舞臺，被束之高閣，成為壹紙空文。這種現實與期望的差距，讓很多企業對績效考核感到困惑和迷茫。
績效管理體系建立和實施的核心是什麽？如何才能保證制度的有效實施？如何保證考核導向與公司戰略目標的壹致性？就此問題，結合調研和實際咨詢案例經驗，提出了“兩個核心”和“四個註重”的建設策略，供高層管理者和HR人員參考。
核心1:績效管理內容體系設計
內容體系設計就是通常意義上的績效考核指標和目標的設定，也就是“考什麽”，直觀反映就是公司/團隊的績效考核表格。它是績效考核的外在形式，包括戰略分解和責任分析、考核指標制定和目標設定。
戰略分解和責任分析的目的是提取衡量公司、部門和員工績效的關鍵價值要素，主要是提取員工的關鍵績效成果和日常工作行為中產生工作評價的內容。因此，指標的制定有兩個重要的信息來源，壹是企業的戰略規劃，二是員工的崗位描述。兩者缺壹不可。
對於考核指標的制定，除了通常所說的時間、成本、風險、效果等角度和考核方法外，重要的是要註意指標制定過程中內部變量和外部變量的求解。筆者在協助壹些企業擬定指標時，通常會被問到以下兩個問題:“這個指標不應該只衡量壹個部門/崗位”和“這裏面的工作內容很多，不是什麽都能考核的。如何評價？”其實這就是指標制定中遇到的外部變量和內部變量的問題，也是指標制定的難點。遇到生產“產量”和財務“預算控制”等外部變量的指標。遇到內部變量的指標，比如多次采購下的“訂單及時率”。
當外部變量影響指標的制定時，壹是結合管理流程的拆分職責，在職責範圍內定義度量指標；二是進壹步推敲指標定義或計算公式的可操作性，通過不計數或不積分避免外部變量對初始方案的影響；第三，績效完成情況可以通過評估與指標相關的工作過程來衡量。
當內部變量影響指標的制定時，第壹種方法是采用模糊評估法，通過重大失誤次數、平均完成率、平均及時率等指標進行評估，其中要註意指標的適用性；第二種方法是使用相對精確的考核方法，通過逐壹考核或內部分類，甚至通過設置權重來細分指標。無論采用什麽方法，目的都是為了保證指標的實用性。
最後壹個關鍵內容是目標設定。壹般來說，目標設定標準主要結合三個因素:歷史數據、業務計劃和組織發展需要或要求。目標設定要有挑戰性，達成程度要設定在員工正常達成的基本目標之上。
在指標和目標體系的設計上，戰略分解與責任分析、考核指標制定、目標設定與分級互為遞進，* * *共同構成了績效考核的內容體系，是績效管理的“形式”。
核心二:績效管理程序體系設計
績效目標和制度推進能否實現，取決於績效管理的內容體系，即績效管理的方式和過程，這是績效管理的立足點和現實意義。
績效管理的程序體系包括績效管理組織、管理流程、實施方法、考核結果使用、績效與薪酬掛鉤、績效改進行動計劃等。這裏僅從考核評分和結果評價機制、考核與薪酬制度掛鉤兩個方面進行闡述。
首先是關於考核評分和結果評價機制。說到績效管理體系的設計和推進方式，績效管理體系的完成過程壹般是從培訓、反復溝通討論、系統設計、試運行、反復修改到交由第三方咨詢公司或人力資源部門實施。在這個過程中，壹是基礎工作或基礎管理制度要能跟上績效管理的要求，如建立相關信息檔案目錄、建立定期檢查和反饋機制等。，保證績效評分有依據。第二，宣傳的概念要充分，避免主觀因素在評價中占據主導地位。再次，對於考核得分結果的分級，壹般有公司或部門直接排序、強制分布、適度強制分布等方式。需要根據公司人員特點制定考核結果分配方案，並為獎金方案設計留有接口。
考核結果定級定級完成後，績效考核結果的使用主要涉及員工薪酬、培訓發展、職位晉升等方面。這裏只從績效與薪酬掛鉤的角度來闡述。績效考核結果與員工直接收入的掛鉤主要體現在兩個方面:壹個是薪酬調整的結果；二是獎金發放。績效指標和能力指標分別與這兩種方法結合(如下圖)。
？對於定調資，可以通過建立績效定調資矩陣來制定定調資幅度或定調資方式。至於獎金發放，應結合目標達成情況，有跳躍性(即有無)、直線性、階梯性和“S”型獎金設計方法(如下圖所示)，並結合崗位性質和激勵方式，采用相應的獎金模式。
評估程序體系的設計註重結合公司文化、評估基礎和崗位特點，設計符合公司實際情況的評估程序，以保證員工對內容體系的接受和認同，發揮戰略導向的績效管理體系的現實意義。
毫無疑問，績效管理系統是提高企業經營績效的壹個非常有效的管理工具。然而，在壹些企業中，出現了績效考核遊離於制度和執行之間的現象。綜上所述，主要原因是企業在績效考核體系的設計和實施上存在諸多誤區，在此提出註意防範和規避。
第壹，績效管理體系的定位要適應企業的業務發展階段。
績效管理的定位是合理的制度設計和有效實施的關鍵。在制度設計初期，企業往往期望值很高，制度設計盡可能完善，但在實際執行中過於復雜，導致考核成本增加，實際考核效果不高。
壹般來說，企業在不同的文化背景和不同的發展階段，對績效管理的定位是不同的。在企業處於初創期，公司規模較小的情況下，考核方式應盡量簡單易操作，只對部分核心崗位可采用直接績效考核或評估。在發展階段，企業內部績效管理的重點在於關鍵績效結果和工作過程的考核，考核對象逐步面向全體員工；對於成熟的企業，績效管理更強調系統性和考核體系本身的戰略導向作用。總的來說，要充分考慮自身發展階段，綜合權衡考核收益和管理成本，使績效管理制度得以順利實施。
第二，避免盲目依賴績效考核工具。
近年來，績效管理體系設計的理論體系發展迅速，出現了許多新的工具，如KPI、BSC、EVA等。每個工具都會給企業帶來壹些新的理念和管理指導。但這裏需要提出的是，工具本身代表的是考核方式和方法，但績效管理的目的並沒有實質性的改變，考核體系的設計和實施過程是壹樣的。比如，我們都知道，績效管理體系是公司整體管理體系的壹部分。那麽，如果企業的管理基礎非常薄弱，沒有能力做好基礎信息的統計，那麽像BSC這種對企業內部基礎信息或痕跡管理要求很高的工具，只會成為壹紙空文。
因此，企業在設計績效考核體系時，應充分結合企業特點靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具的適用條件，不要盲目照搬其他企業或外部流行的體系設計方法論。
第三，運用多維度的績效考核結果是持續健康實施績效管理的關鍵。
壹般來說，績效考核結果主要用於調薪和獎金、職位晉升、培訓開發、改進計劃等環節，其中企業和員工更關註調薪和獎金分配。當然，這與很多企業人力資源管理基礎薄弱有關，但這種方法也會造成考評者和被考評者過度敏感，以及對績效管理本身理解的偏差。從而影響內部文化和員工關系。因為績效考核的根本目的不是簡單地調整薪酬或發放獎金，而是通過員工個人績效的提高來促進企業整體目標的實現，與薪酬掛鉤只是保證這壹目標實現的激勵手段。
企業高層管理者和員工應重新認識使用績效考核結果的目的和意義，結合工作晉升、培訓發展、績效面試、行動改進等多個維度綜合使用績效考核結果。只有這樣，才能保證績效管理導向的正確性和實際實施效果的達成。
第四，績效管理體系的設計和實施是企業內部壹個整體的、持續的運動。
目前，大多數企業在設計和推行績效管理體系的過程中，普遍經歷了從不了解、被動接受、逐步認可、主動改進的心理接受過程。績效管理的配合程度也有壹個漸進的過程。在系統設計的初始階段，壹些業務部門壹般會依靠咨詢公司或人力資源部門來實施系統設計，甚至會有與之無關的想法或情緒。然而，當績效管理系統投入試運行或實施時，他們開始抱怨系統設計不合理，不切實際。這是很多企業的普遍現象。
對於績效管理體系的設計和實施過程，應鼓勵全體員工參與並不斷進步。其中有兩個重要的方面需要制度設計的主導方去關註、強調，甚至通過宣傳告知公司所有業務和相關部門:壹是領導驅動，全員參與，自上而下的全面動員和溝通。只有這樣，績效考核指標才能最終取得壹致認可；第二，績效考核指標和目標的設定是壹個持續改進的過程。考核內容初步設定後，在試運行和實施過程中要不斷發現和提出新的問題，並在下次績效考核開始時對績效考核指標和目標進行修訂和完善。
綜上所述，企業應結合績效管理內容體系和程序體系“兩個核心”的設計，同時結合系統設計和實施理念與方法的“四個註意”，明確考核的重點和核心，糾正錯誤的考核理念和方法，確保戰略績效管理體系的成功構建和有效實施。