第壹，企業使用的考核方案不合理。
很多企業並沒有為每個崗位設定合適可行的考核指標，比如壹些職能管理部門，因為他們的工作成果很難用具體的財務指標來衡量，所以就忽略了對他們的考核，或者簡單地考核他們的出勤等容易量化的指標。另外，很多企業錯誤地將績效考核等同於績效管理，簡單地認為績效管理就是在年底對員工壹年的工作進行考核。其實，績效管理是壹項持續的、系統的工作，績效評估只是其中的壹部分，還應該包括績效規劃、績效溝通等更重要的流程。所以在實踐中，壹些優秀的企業，比如公司，在員工手冊裏制定了相應的規定和流程，比如員工行為準則:今天對員工負責，明天多為員工著想。企業的使命是* * *創造* *享受。人才的概念是用好合適的人做合適的事，讓管理者和員工之間的溝通和反饋制度化、長期化。
二、公司的薪酬政策缺乏對員工的激勵？
在壹些企業中，員工個人收入的固定部分占的太多，而與績效掛鉤的浮動部分占的太少。這在壹定程度上造成了員工無論做多少，做得好不好，收入差別都很小的現象。有些企業雖然有各種形式的考核，但是考核完了就結束了，員工的收入和考核結果沒有有機聯系。有的企業年初也制定了計劃和獎懲措施，但在後續工作中隨意修改，年底也沒有完全兌現。這些都使得考核流於形式，企業無法有效激勵和約束員工。
過去公司的勞動、人事、工資分配制度相對落後，制約了公司的競爭力。下大力氣改革，引入人力資源管理，建立符合現代企業制度要求的人力資源管理體系和以績效考核為基礎的薪酬分配體系，提高公司整體形象和可持續發展能力。具體措施包括:1，張貼公司組織架構調整及定崗定員的通知要求。為確保集團組織架構調整和定編定員工作如期完成，成立了組織架構調整和定編定員工作小組，並對定編定員工作進行了總體安排。抽調了業務骨幹組成專門的工作小組，負責梳理業務流程，編寫和審核崗位說明書，做好崗位評價。業務流程梳理的內容是:繪制主要業務流程圖(壹般流程和特殊流程)，編寫修訂後的崗位說明書。
重新組織和制定員工的崗位順序標準。隨著規模的擴大、工藝流程的改變、生產能力的提高和主要大型設備的選用，部分崗位的勞動強度、工作環境、工作職責和技術要求發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗位順序設置相對不合理。為使崗位工資的崗位順序設置更加合理，通過借鑒同行業主要設備操作、工藝流程特點、崗位順序設置的成功經驗，並考慮集團管理的實際情況，從勞動強度、工作環境、工作職責、技術要求、福利待遇等方面綜合權衡所有員工崗位，對現有崗位中的崗位工資進行相應調整。與人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作進行職位評估，並在此基礎上優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。
2、公司擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人力成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，擁有有效的培訓資源，讓新入職員工在短時間內熟悉所需知識和操作技能，從而快速適應崗位，更好地為集團服務。同時有效緩解了新入職人員因文化差異產生的矛盾。事實證明，通過三個月的強化訓練，他們對廚房用具和用品有了了解，訓練結束後，他們能更快地融入東方這個大群體。3.為公司員工提供？三險兩金？為特殊類型的員工提供意外傷害保險和人壽保險，我們正在積極研究並適時推出補充養老保險和年金制度。
第三，部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓。
競爭激烈的現代企業對中層管理者提出了比以前更高的要求。他們不僅要精通業務，敬業勤奮，還要善於調動下屬的積極性，有效管理員工，通過團隊合作實現部門和組織的目標。但是，很多管理者顯然缺乏這方面的管理能力。更嚴重的是，許多企業忽視了中層管理人員的發展，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這導致壹些經理要麽無法制定計劃，要麽忽視或無法就績效問題與員工進行持續有效的溝通。
公司參照壹些大型企業的管理制度。培訓內容緊扣企業實際和幹部提升自身素質的需求，在領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理三大模塊設置17專題。對管理者進行專業培訓，做到學以致用，學以致用，學以致用。
第四，對人力資源管理重視不夠。
大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還停留在傳統的勞動人事管理階段，忙於大量復雜的常規工作，無暇顧及他人，工作往往處於被動狀態。為了擺脫這種局面，公司加大了對勞動人事部門的投入:壹是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發處理日常事務的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務的時間；第三，引進專業人力資源管理人才，提高管理水平；第四，加強勞動人事人員的培訓，轉變觀念，提高人力資源管理能力。
面對企業存在的諸多問題，有人主張完全照搬龍頭企業的管理模式，希望快速徹底地解決所有問題，這顯然是不現實的。企業帶著問題發展很正常。重要的是找出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，並采用最簡單的方法有效解決。正是基於這種簡單實用的考慮，並借鑒行業內的先進經驗，引入了崗位管理的概念。崗位管理包括崗位描述和崗位評價，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。該公司采用人力資源管理的核心鏈，即3P模式。
(A)實施3P模式的最重要目標是提高員工和組織的績效。績效管理的實施無疑是這個核心鏈條中非常重要的壹環。簡單來說，這種模式下的績效管理主要包括兩個組成部分:關鍵績效指標和績效管理流程。
1，關鍵績效指標(KPI)。企業中每個崗位的工作都可以從多個角度進行評價，績效指標也有很多種，找到合適的關鍵績效指標是首要任務。在設定各崗位的KPI時，需要遵循以下原則:第壹，KPI必須符合公司的戰略目標，能夠促進公司的財務業績和運營效率；第二，KPI必須能夠被被考核者影響，同時要能夠衡量，有明確的評價標準；第三，KPI必須由有效的商業計劃和目標設定程序支持；第四，在設定KPI時，壹定要充分考慮結果如何與個人收入掛鉤。
2.績效管理流程。如前所述，有些人對績效管理有各種各樣的誤解，其中之壹就是把績效評估誤認為是績效管理，績效管理是壹個動態的過程。沒有合理的績效計劃和充分的績效溝通，績效評估必然會導致管理者的困境和員工的不滿。因此，設計壹個合理、實用的績效管理流程非常重要。
(二)加強基礎制度建設。勞動人事工作基本制度涉及勞動人事、工資分配、勞動保險等方方面面，與職工利益密切相關，也是東方勞動人事工作的基礎。基礎制度完善與否是衡量壹個企業勞動人力資源管理成熟度的基本標準。這些基本制度主要包括:人力資源規劃；工作評價和工作人員分類方案；薪酬激勵體系包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理措施:崗位競聘方案；員工個性培訓計劃；勞動保險方案等。
不難看出，炊具公司力求簡單、有效、實用地提升思維，不盲目追求全面和完美。我們認為只有這樣才符合企業實際，才會真正給企業帶來效益。根據以上思路，我們幫助企業改進績效管理，並為想要或正在改進績效管理的企業提供壹些啟示:
1，新的績效管理體系必須得到企業高層領導的認可和全力支持。新制度的實施會遇到許多困難。沒有高層領導的堅定支持，往往會半途而廢，不僅浪費了大量資源，損害了管理層的威信，也大大增加了未來改革的難度。
2.企業在實施新系統時需要做大量的培訓。大多數員工在績效管理中都有負面情緒和不愉快的經歷，而壹個績效管理體系能否成功實施，很大程度上取決於員工是否配合，因此需要所有參與者了解該體系的目的、程序、方法以及與自己的關系。同時，績效管理體系的成功實施也要求管理者具有較高的管理能力，因此相應的管理培訓也非常重要。
3.系統地分析和診斷具體問題，並介紹人力資源管理。首先要了解自己的實際情況，更進壹步，要知道自己在管理上存在哪些問題，以便有針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析比較，找出存在的問題。如果可能，還可以聘請專門的社會咨詢機構，對公司管理中存在的問題進行系統的分析和診斷。
4.改革應該逐步深化。勞動人事工資分配改革是壹個系統工程，工作量太復雜太敏感。與此同時，改革代價高昂，必須適應特定的經濟條件。因此，決定了東部勞動人事改革不能壹步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進壹步轉變觀念，堅決落實出臺的壹些方案。有條件的話，選擇壹些職工擁護度高、基礎工作紮實、管理規範、經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步擴大。
5.將考核結果與個人收入有效掛鉤。力爭個人收入與能力和業績掛鉤，做到剛性考核，及時兌現。