網絡營銷成功案例——華為:減事業部，打仗？班長的戰爭？
華為最近做了很多組織變革，是任鄭飛提議的。簡化組織管理，讓組織更加輕便靈活，是我們未來組織的目標？。華為最近做的壹個大改革就是提出？班長的戰爭？。華為將從中心化轉變為小單位運營。通過現代化的小單位作戰部隊，在前方尋找戰略機會，然後迅速向後方請求強大火力，以現代化手段實施精確打擊？這就是所謂的顯示器的戰爭。
要實現這壹改革，就必須建立子公司董事會。華為過去為什麽集權？就是組織集團沖鋒，因為我們的火力不夠，也就是企業的資源不夠，所以要集合整個企業的資源，形成強大的火力來沖鋒。所以現在不壹樣了。現在企業有了品牌資源、資金資源、客戶資源，就需要改變。要下放集權，將企業的壹些重大經營決策下放給子公司董事會，而不是集團董事會。
強調？班長的戰爭？不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的監督，需要董事會來監督班長。因此，任提出，既要及時放權，把指揮權交給前線，又要防止前線人亂打仗，監察機制要跟上。因此，有必要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本監督經營者。
任認為企業管理應該向軍隊學習，他認為軍隊的組織是最有戰鬥力的。比如美軍早就把作戰單位變成了旅，以旅為單位作戰能力更強。美國軍方仍在進行內部改革。未來的方向是作戰單元可能從陸軍直接管理到營，壹個班的火力配置要達到壹個旅的水平。以後炮兵跟著妳們班長，提高前線綜合作戰能力。
縮小作戰單位，讓能聽到前方槍炮聲的人指揮戰爭，提高前線的綜合作戰能力，把總部變成資源分配和支援的平臺，這是華為組織變革的壹個趨勢。
所以華為現在提出簡化組織管理，讓組織更加輕便靈活，五年內逐步實現戰線呼喚炮火；要減少組織層級和規模，要把幾個組織合並成壹個組織，整合職能，以便快速響應前方召喚。
美國攻打伊拉克，美軍是什麽時候組建的？三人戰鬥小組？。第壹個叫信息情報專家。有了先進的設備，他可以測出這個地方有多少部隊，確定敵人的目標方向，然後把信息傳給滅火專家。滅火專家根據他的信息配置炸彈，然後上報給滅火專家；戰鬥專家可能是少將。他計算出必要的作戰模式，根據軍事部門的授權，直接指揮前線炮兵開火。就這樣嗎？三人戰鬥小組？。當然，三人團隊並不意味著只有三個人，每個人都可能帶領另壹個團隊，但三人團隊本身就是壹個團隊，是壹個小型的綜合作戰力量。
收縮業務單元，我覺得這是未來組織變革的壹個趨勢。往往企業越做越大，面臨的問題很多，其中壹個就是越來越多的人搭便車，四處遊蕩，越來越多的人占著座位無所事事，創造價值。那麽，在互聯網時代，組織要想快速抓住機遇，應對市場，就必須精簡、簡單，而不是搞人雲亦雲的戰術，讓每個人都成為價值創造者，有價值地工作。
這就需要改變我們整個的組織結構和模式。總部要求提高專業整合和管理能力，前線則是提高綜合作戰能力。大家可以看到，無論是互聯網公司小米，還是傳統企業海爾、華為，他們所做的改變都是在走向組織的精簡化、扁平化，強調速度和客戶價值導向。
組織結構不再是過去傳統的金字塔結構，企業的權限也不再是行政權限，既包括專業權限，也包括流程權限。
成功網絡營銷案例分析:用橙子搭建農產品高溢價電商。
原來，生活網運營中心副總經理唐頌在題為《像賣可口可樂壹樣賣水果》的分享中提到，在做褚橙2013的品牌營銷時，考慮的問題是如何將非標準化的東西標準化，如何推廣給年輕人。
所以我們看到了原生生活網？講故事+文化包裝+食品安全+社交媒體營銷+電商產銷？，創造了2013褚橙特賣。其中大數據技術和社交廣告技術相結合，通過？褚橙的故事？傳播+預售推廣活動的形式值得借鑒。以下是根據廣泛討論的事實總結的褚橙案的壹些要點:
1)利用大數據技術為社交廣告提供方向和依據。
精準鎖定目標人群，進行針對性推廣(信息收集範圍包括產品潛在粉絲、競品消費者、專家、意見領袖等。)
2)產品傳播的內容營銷
制定了三組適合社交傳播的內容方向，包括:褚橙產品安全方向、褚石堅故事勵誌方向、微博粉絲專屬優惠方向，以此建立與目標消費者的橋梁。
3)將大數據技術捕捉到的精準畫像與內容方向進行匹配。
制定不同的投放組合方案，測試互動率最高的傳播組合進行重點推廣，確保每壹筆推廣費用都花在刀刃上。
4)邀人品嘗勵誌橙——發射？沒有任何門檻？送禮活動的形式
收集了1000名來自不同行業的80後創業者，並給予免費激勵。30%的人才接受了禮物，這帶來了更多圍繞橙子的熱門話題。
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