偉大的公司之所以偉大是因為他們有著遠見的卓識，而不是狹隘的思維，在中國企業的創新認識中總是有著或多或少的偏見和誤區，他們或大會小，但卻都阻礙著企業的進壹步成長，如何破除這些誤區決定著企業的成長高度。
多年來，我因工作之便奔走於中美兩國之間，在日常交流中，我發現很多中國企業家對企業創新都存在不同程度的困惑，而親見的種種鮮活案例，也幫助了我對創新理論的研究。
正如大家所知，國內的大企業如海爾、TCL等都曾做了許多嘗試以求突破它們的停滯狀態。他們常用的方法包括重組、收購、開發新產品線、多元化，但目前看來好像都不成功。那麽原因到底在哪裏？我想，在討論問題之前，首先應該正視中國企業中經常存在的壹些誤區，這也是我在這封信中要講述的主題，希望這封信能夠給各位企業家帶來壹些啟迪。
第壹個誤區：科技領先可以促進企業發展
誠如諸位所知，20世紀70年代以來，專利作為衡量創新產出水平的指標得到了廣泛應用，大家也通常采用專利數量來衡量企業創新能力。但現實是中國的專利數量不斷攀升，而企業能從專利中獲取的利潤卻少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的專利申請總量已接近2.5萬件，其中發明專利高達9000多件，比去年同期增長11.6%，但令人遺憾的是，這些專利能轉化生產、推向市場的只有不到10%。”事實就是如此，只有很少的專利能給公司帶來財富，大部分的專利都不能為公司產生價值。公司要尋求發展，也不是單純提升專利數量就可以實現的。
另外，也有壹些企業確實使科技專利得到了很好的利用，創造出了有著很高使用價值的新產品，並且已在投入市場之後獲得很好的收益，但是隨著競爭對手的跟進，其凈利潤卻總是很快下降。開發新產品所帶來的優勢總是不能持久。有時候，企業為了維持競爭優勢，不得不頻繁地進行研發。但這不僅會增加創新的成本，而且在同壹環節經常進行創新活動會造成回報遞減，由此所獲的凈利潤率也逐漸降低。可見，產品創新也並不能幫助企業走出困境，實現持續發展。
比如，在創業板上市的以SUB閃存盤起家的朗科科技，在1999年曾研發出全球第壹款USB閃存盤，可以說在技術和產品方面都走在了時代最前沿，但很快朗科科技的主營業務就受到了國際知名品牌的沖擊，也受到國內同行不斷加劇的競爭壓力。為了擺脫困境，在2011年，朗科科技推出“雲優盤”概念產品，但無奈國內移動存儲行業已經呈現飽和狀態，產品利潤不斷走低，整個移動存儲行業都已前景堪憂。因此，即便在技術比拼、產品比拼中，朗科科技可以獲勝，它仍然無法擁有樂觀的前景。朗科科技於2010年初上市以後，全年實現主營業務收入2.23億元，同比下降18.07%；凈利潤2021萬元，同比下降49.07%，就證明了這壹U盤開啟者所面臨的困境。最終，在今年的4月1日，朗科科技宣布臨時停牌。
可見，科技只能提供商業創新機會，好的產品也只能幫助企業實現短期效益，要使企業保持較為長久的競爭優勢，既不能依賴於科技，也不能依賴於產品。中國企業更絕無可能單純憑借科技上的突破實現突圍。當然，科技創新、產品創新並非沒有價值，我只是要說，它只能是妳方案的壹個組成部分，而不應是主導。
第二個誤區：單純信奉價值鏈理論
如果有人問，如何增加企業利潤？我相信，回答會五花八門，但基本不會脫離以下答案——在科技上創新、研發新產品、優化流程、降低成本……而這些答案事實上都直接或間接地源自波特的價值鏈理論。
在過去的十幾年中，中國的企業家們都深受邁克爾·波特價值鏈理論的影響。事實上時至今日，波特的價值鏈理論也仍然是我們分析經濟活動的重要工具。但是，波特價值鏈有壹個弊端，就是它是以產品為中心建構起來的理論。壹旦價值的締造不再完全依附於產品，以這壹理論為依據來制定策略就難免出現問題。
上面我提到科技創新和產品創新都不能夠真正幫助企業擺脫困境，其根本原因也在這裏。無論是科技專利還是新產品，都是以產品為中心的傳統價值鏈模型下的創新，它們的失敗也說明了這壹理論在當今市場條件下的局限性。
壹個比較典型的案例是聯想，在PC市場上曾經風光無限的聯想近些年卻徘徊在虧損的邊緣，雖然這與聯想並購IBM電腦業務消化不良有關，但主要原因是隨著近年來移動互聯網的高速發展，PC行業整體上被逐步邊緣化，所以才有不久前聯想CEO楊元慶疾呼：“誰跟不上時代步伐，誰就是下壹個柯達。”
聯想是中國制造業的驕傲，但是長期堅持產品導向，以至錯過了2000年左右的互聯網機遇，當時雖然辦了也曾風光壹時的FM365網站，並購了壹些網站，還與AOL有過合資動向，但在管理和運營這些網站的時候，卻是用制造業的舊機制，簡單派出母公司的管理人員去管理，也沒在互聯網子公司內實行全新的激勵機制，失敗是必然的。
這壹兩年來，在移動互聯網的機遇和挑戰面前，聯想雖然已經意識到問題所在，也看到柯達和諾基亞的前車之鑒，但仍然沒有從產品導向全面轉向客戶導向，在內部機制和管理上仍然是制造文化占主導。如果在這幾個方面沒有根本性的變化，聯想的轉型仍然任重道遠。
在步入信息時代後，傳統價值鏈模型雖然曾經在工業革命時代發揮了積極的作用，但在信息時代，它已經無法成為制定企業策略的基礎。當代企業若要實現長遠發展，不可局限於工業革命時代的價值鏈商業模型，而必須尋找新的參考標的。
第三個誤區：認為“中國人不適合創新”
看了上面種種失敗案例，再看現實中的困境，也許很多朋友會覺得灰心。此前，我也時常聽到“中國人不適合創新”這種論調，有不少西方學者認為中國的傳統文化及企業管理方法，是中國創新的包袱，使中國企業難以建立創新能力。很多中國人也都自認為中國企業可能先天就不具備創新能力。
但在這裏，我要告訴大家，中國人不僅擁有創新能力，而且中國的傳統文化使中國企業先天地擁有極強的創新潛質。
為了使問題更清晰地呈現，我們不妨先對企業創新進行壹個簡要分類。
我認為，企業創新可以分為兩類，壹是科學創新，另壹是商業創新。科學創新是指有關大自然規律的新發現，這包括新科學理論及新科技，我將它稱為始創新。商業創新是指創造新價值的創新，它又可以分為兩類，壹類以自身資源和力量來滿足現在市場的需求來增加價值，這包括新產品、新生產流程及降低成本。我將它稱為流創新。而另壹類是以推動新理念價值，引導其他相關成員加入及組合大家的資源與能力來滿足人的欲望，而以此來開拓新市場，我將它稱為源創新。
那麽，中國企業的現實情況是什麽樣的呢？在始創新方面(科技創新)，中國比西方國家的確有較大差距。但若論流創新能力(產品、流程、成本創新)，中國人的能力絕不比任何國家差，要不然近三十年中國經濟發展奇跡就無從解釋。在源創新方面，我則認為，在深厚中國傳統文化氛圍下成長起來的中國企業，先天就有著非常強的潛力。
具體說來，源創新是壹種基於新理念和新生態系統的創新。例如汽車的誕生使人建立了“汽車是壹種比馬車更方便的交通工具”的新理念，但基礎設施的缺失使它在誕生之初並沒有體現出“比馬車更方便”的新價值。直到公路、加油站、路邊快餐店相繼出現，汽車的新價值才逐步體現出來。它內部的多條相關的價值鏈也相繼建起來：汽車價值鏈、道路工程價值鏈、汽油價值鏈、連鎖快餐價值鏈及修車價值鏈，等等。因此，這壹新理念所帶來的價值，並不單在於車。在多種成員的加入之下，壹個生態系統形成，獲益的不僅是汽車生產廠商，還包括生態系統各價值鏈上的每壹個商家。
要特別說明的是，雖然上面以汽車這個科技產品為例，但是源創新並不壹定依賴於新技術，新理念以及新的生態系統的建立才是關鍵所在。壹個企業，即便缺乏始創新能力，仍完全有可能在市場上取得成功。
所以，雖然在科技創新上存在缺憾，但中國人的綜合創新能力並不比任何國家差，只要善加挖掘自身潛力，完全可以通過綜合運用源創新和流創新實現成功。在中國，已有不少的企業通過源創新的方法實現了成功，比如萬達、新浪、阿裏巴巴，等等。他們的成功，以及他們在成功中表現出來的創新智慧，足以給其他中國企業帶來信心。
第四個誤區：把模仿與創新對立起來
眾所周知，中國人的模仿能力很強，但中國人也常因此被詬病為不能創新。為了增強自身的創新能力，有些企業家卻走進了另壹個極端，舍棄很多成功模式不去效仿而堅決要另辟蹊徑。但是，這樣做的效果並不好。
在我看來，模仿能力與創新能力從來都不是相互對立的。相反，事實證明，出色的模仿能力可以幫助企業更好更快地走向源創新之路。很多有名的創新企業如微軟、谷歌、蘋果都是用有創意的模仿獲得成功的。
近十多年，中國有很多成功的互聯網公司如百度、騰訊、攜程、網易、搜狐等，也都是通過模仿美國的成功案例，在中國的商業環境取得了成功。
在這裏，我想跟大家壹同看壹下新浪微博案例：
大家知道，推特和飯否其實都比新浪更早開辟社交網絡與微博客業務，但因上傳內容與政府宣傳政策的沖突，2009年，飯否及中國推特克隆網站都被關閉。新浪抓住這個機會，在2009年8月領先推動新浪微博，之後騰訊、網易、搜狐也各自推出微博服務。如果新浪只是完全照搬推特、飯否的模式，那麽在各大網站緊追其後的現狀下，它斷然不會有今天的成功。
新浪微博成功的關鍵在於，它在模仿的同時加入了適合於它自身情況的“創意”。此前，新浪博客使新浪與明星、體育界及企業家名人建立了良好關系，因此當新浪以新浪微博建立平臺時，它便說服這些明星和名人加入開設微博，並對他們進行實名認證。明星的進駐很快拉動普通用戶加入，這反過來產生網絡效應使更多明星和名人加入。這種相互網絡效應使新浪微博成為發展最快的壹家，很多以前的飯否用戶都轉移到新浪微博。因為微博服務的用戶有只挑單平臺的傾向，新浪微博憑借在自身優勢，搶先建立了夠規模的兩面市場，於是成為市場的龍頭。
據悉，到2011年底，新浪微博用戶已經突破3億人。截至2012年2月底，***有130565家企業開通新浪微博。新浪CEO兼總裁曹國偉指出，企業微博2012年預計達到100萬個。國內的微博市場正趨向於承認新浪微博的領導地位。之所以有如此多的企業用戶加入微博，是因為企業早已發現了蘊藏於微博平臺的商業機遇。他們發現在微博上進行有針對性的營銷活動不僅成本低廉，而且效果顯著，而通過建立企業微博與網民互動，也可以很好地宣傳企業信息、同時了解受眾需求。微博這壹新媒體平臺的商業價值逐漸受到了認可，在新時代的營銷和傳播中受到青睞。
可以看到，新浪微博已經從信息傳播的單向市場走向互動的兩面市場，雖然脫胎自推特和飯否模式，卻沒有止步於其固有模式，而是通過調動自身的優勢資源，重新塑造了微博的個性。因此，我認為這是壹種有創意的模仿，並且是成功的模仿。
事實上，我們不僅可以模仿他人的商業模式，也可以模仿他人產品。只要能夠在模仿的同時，善用自身優勢，賦予模仿對象新的特性，補充模仿對象之缺失，成功建立起兩面市場和生態系統，就有可能獲得市場成功。
在上述四個誤區中，前兩條是方向上的誤區，後兩條是觀念上的誤區，但都是中國企業創新中最常見的問題。
(責任編輯：陳洋)