聚合模式:電子商務如何摧毀傳統商業模式

今天的電商正在摧毀傳統的規模擴張模式，就像小米在摧毀國產手機，騰訊在摧毀移動聯通壹樣。小米模式可能並不完美，騰訊可能還很幼稚，但如果妳不懂聚合)——以小米和騰訊為代表的模式——阿裏巴巴也稱之為C2B模式，那麽妳現在擁有的財富和地位，將會成為妳飛翔時掛在翅膀上的黃金，成為妳墜落時的負擔。傳統企業競爭模式:做大是唯壹選擇。很多人認為規模擴張最大的價值就是規模效益。事實上，傳統企業的規模效益早已被其官僚化管理所抵消。大企業的優勢是控制渠道。比如萬科的規模很容易獲得土地資源，海爾的規模很容易獲得商場入口。我在貴州大學給EMBA學生演講的時候說過:貴陽最好的商業綜合體，賣的都是非貴州的產品吧？我不反對開放市場。我想解釋壹下，在工業革命時代，所謂的市場開放導致了巨頭企業對“店鋪”和溝通渠道的壟斷，使得小公司創業越來越難。我覺得，不管妳用什麽標準，如果小公司創業越來越難，那麽這樣的市場環境壹定是反市場的。沒有大量小公司的創業，大公司可以睡在品牌壟斷的功勞簿上。更重要的是，客戶在哪裏？無論那些大公司如何標榜以客戶為中心，本質上客戶都是“調查”的對象:調查妳，了解妳，然後“催眠”妳。在這場被稱為“史玉柱兵法”的“推”營銷遊戲中，消費者永遠是營銷的對象。原因很簡單。大公司控制著溝通渠道。看看央視的價格就知道了。就我接觸的中國企業家而言，王石對“規模崇拜”最為警惕。當他提出萬科10年1000億的戰略目標時，他是反感的，因為在他心目中萬科是壹個弘揚人文精神的公司。但在傳統的房地產開發模式中，做大是必然的選擇。今年的萬科顯然是地產規模的代名詞之壹。在這壹點上，李東生懂得要清楚得多。他的口號是:“大不壹定強，但不大，就註定弱”。這就是道理，道出了傳統企業發展的本質，那就是工業革命是壹場“空間之戰”。誰的資源最多，占據的空間(物理空間和交流空間)最大，誰就是老大。所謂的電子商務，其實就是壹個簡單的商業現象，就是通過互聯網來做業務。互聯網有什麽特點？就是徹底顛覆空間的局限性。互聯網公司從誕生那天起就有壹種革命精神，就是不像萬科、海爾那樣強調對空間資源的占有，而是像蘋果那樣強調對客戶時間資源的占有。也就是說，像谷歌、阿裏巴巴這樣的公司，沒有任何空間規模，但是他們有充足的時間給客戶:客戶使用他們的產品節省時間，谷歌節省獲取信息的時間，阿裏巴巴節省購物的時間，消費者可以隨時隨地使用。尤其是移動互聯網。移動互聯網讓商家“零成本、零時間接觸客戶”。無論妳在哪裏，移動互聯網都可以在瞬間連接到妳。我把這種現象稱為“瞬間連接”——地球上的任何人都可以瞬間連接。例如，美國美國聯邦調查局發布了“十大通緝犯”。10秒鐘後，壹名中美洲居民通過移動互聯網發現其中壹人是他的鄰居，隨後立即向美國聯邦調查局發送“私信”，半小時後將其逮捕。美國著名網絡戰略專家查爾斯·馬丁把這種現象稱為“全球思維”，我把這種現象稱為“瞬時聚合”，即信息傳播方式導致的“警民零成本接觸”，從而徹底改變“警察抓壞人”的模式！十多年前，查爾斯·馬丁(charles martin)在《數字莊園》(the digital estate)壹書中說，能夠理解超越空間的地域，看到問題，是壹種思想的飛躍，而在互聯網的無國界帝國中，聚合遠比殘酷的競爭更有效。是的，專註於空間資源的有限性叫競爭，專註於客戶價值的無限組合叫聚合。從有限資源的競爭到全球資源的聚合，這是電子商務對傳統行業最大的顛覆！小米模式:小米為什麽能輕松打敗美國美國聯邦調查局想要的國產手機的故事，生動地詮釋了電商革命的道理，那就是無論是誰，供應商，制造商，消費者，甚至是渠道商，無論是誰，是什麽，都可以“瞬間聚合”，成為聚合的對象。這本質上就是小米手機模式的原理。無論小米的結果如何，雷軍都在做壹個全新的互聯網模式！這種模式的核心是他以極低的成本在微博和網絡社區“即時聚合”大量忠實客戶，然後利用“即時聚合模式”構建手機供應鏈。理論上他可以獲得世界上最好的供應商，這樣的供應商質量甚至可能“有可能”超過蘋果。為什麽？排除操作系統的差異，蘋果的供應商理論上可以成為小米的供應商，小米完全有可能在“手機”上打敗蘋果。當然，蘋果的力量不在“手機”而在“內容平臺”，這也是小米永遠不會成為蘋果的原因！小米雖然成不了蘋果，但是小米打敗TCL手機，聯想手機，海爾手機都很容易。原因很簡單。這是兩種思維方式和商業模式的較量。國產手機廠商依然是摩托羅拉時代的產物，依然停留在傳統的供應鏈(勘察-設計-模具-制造-渠道-服務)，玩著最原始的規模遊戲。對聚合模式最清楚的理解，是阿裏巴巴對這種商業模式最清楚的理解。阿裏研究中心提出的“C2B”是互聯網的成熟模式，這是壹個非常有見地的結論。簡單來說，這個結論就是互聯網成熟的商業模式，即“訂單+消費者參與的產品定制+電商平臺”。小米其實就是這種模式的代表。唯壹遺憾的是，小米公司對米粉的“圈子文化”不夠了解。雷軍是壹個優秀的企業家，洞察了互聯網的精神，但他顯然不明白社會學的原理，那就是任何力量和文化作戰，勝利的必然是文化！返回C2B模式。熟悉豐田制造JIT模式的人都知道，豐田的JIT模式是C2B，是傳統制造體系的極致，也就是所謂的“柔性制造”。但是豐田太難學了。今天，每個公司都可以通過即時聚合電子商務模式來實現“柔性制造”和豐田JIT。這是我說的。電子商務正在摧毀傳統的商業模式。諾基亞日薄西山，摩托羅拉四分五裂，中國最喜歡的兩個品牌的衰落不是偶然，因為手機領域是互聯網競爭最激烈的戰場，所以傳統巨頭倒下最快。我是德魯克的忠實信徒，也是他理論的追隨者。按照德魯克的說法，摧毀巨頭的不是技術，而是改變客戶。沒有電子商務，就沒有生意——所有的戰爭都是為了客戶。我想請所有覺得電子商務與自己和自己的行業無關的創業者或員工記住，這取決於妳的客戶，而不是行業和產品。只要他每天在手機上獲取信息，在網上尋找答案，那麽妳的行業已經是電子商務了，因為妳的競爭對手可能正在通過移動互聯網“連接他們”、“連接他們”。不是嗎？所有的戰爭都是為了客戶，所有戰爭的贏家都是那些成功獲取客戶的公司。