壹萬小時定律是指作家格拉德威爾在他的著作《異形》中指出:“人們眼中的天才之所以非凡，不是因為其天賦超群，而是因為其不斷的努力。10000小時的磨礪，是任何人從平凡變得不平凡的必要條件。”成為某個領域的專家需要10000小時，也就是說，如果妳每天工作八小時，每周工作五天，那麽成為某個領域的專家至少需要五年時間。
英國神經科學家DanielLevitin認為，人腦理解和吸收壹種知識或技能，確實需要如此長的時間，才能達到大師的水平。頂尖的運動員、音樂家和棋手需要花費壹萬個小時來完善壹項技能。
在大量的調查研究中，科學家發現這個數字——10000——在作曲家、籃球運動員、小說家、鋼琴家和棋手的研究中反復出現。
“灰人理論”據說是牛津大學流行的壹種學術態度。比如我其實在某壹方面並沒有很好的天賦，但我總想憑借自己的努力獲得更好的學位。這樣的人被稱為“灰人”。據說在牛津大學的鄙視鏈中，這是最底層的人。當然，如果妳在某個領域有很高的天賦，周圍的人當然不會反對妳的努力。這是壹個我們並不熟悉的思路。因為在那些創造力沒那麽高的領域，努力的效果是可以彌補的，但是在創造力高的領域，我們不得不尊重人才的價值。
總結:天賦決定妳的上限，勤奮感受妳的下限。選擇自己擅長的領域，不斷練習，可以得到不壹樣的結果。
“刻意練習”的概念是由佛羅裏達州立大學的心理學家k·安德斯·埃裏克森(K. Anders Ericsson)提出的。這種練習方法的核心假設是:專家水平是逐步練習出來的，有效進步的關鍵是找到壹系列小任務讓學員按順序完成。這些小任務壹定只是受訓者做不到，但他們可以學習和掌握的。完成這種練習需要訓練者高度集中註意力，與那些常規的或娛樂性的練習完全不同。“刻意練習”理論目前已被廣泛接受。
否定三種錯誤的觀念:壹是遺傳特征的影響(所謂天才論和我天生不擅長的理論)，二是做壹件事做久了就擅長(比如壹萬小時論)，三是想提高只需要努力。
刻意的練習簡化了3F規則，聚焦、反饋並修正它。強調六大黃金標準:
1)有壹整套行之有效的訓練方法
2)走出舒適區，精益求精。
3)有明確的具體目標。
4)有目的，緊跟目標，及時調整。
5)產生有效的心理表征，並依賴於有效的心理表征。
6)有針對性的改進
總結:只要方法得當，刻意練習是可以提高能力的。
u型理論是壹種在個人、團隊、組織和社會層面的過去經驗的延長線上引起前所未有的變化和創新的原則和實踐的方法論。創始人是C.Otto Scharmer(美國)。“學習型組織之父”彼得·聖吉是《心智的第五項修煉》的合夥人和合著者。
u型理論集合並系統化了現場(領導面試)的理論。它關註的不是領導者的“實踐”，而是他們的“內部狀態”，即產生傑出成功或創新和變革的“意識狀態”。
總結:我們的重點不應該是做什麽，怎麽做，而是人。流程和工具決定組織的下限，人決定組織的上限。
美國心理學家JoeLufthe和Harry Yingam (1969)從自我概念的角度對人際交往進行了深入的研究，根據“自知-不知”和“他人知道-他人不知道”兩個維度，將人際交往信息分為四個區域，根據人際交往雙方對人際交往的熟悉程度分為:開放區、盲區和秘密區。
Johari模型後來成為廣泛使用的管理模型，用於分析和培養個人發展的自我意識，增強信息溝通、人際關系、團隊發展、組織激勵和組織間關系。
它把人的心理分為四個部分，分別是:開放的我，背後的我，隱藏的我，潛在的我。這個理論說明，當我們區別對待說話和提問時，也就是說，說得多還是問得多，會讓別人對妳產生不同的印象，影響別人對妳的信任。
總結:多聽少說，可以獲取更多的信息，增進交流。
皮格馬利翁效應(Pygmalion Effect)，又譯“畢摩隆效應”、“畢摩隆效應”或“期望效應”，是美國著名心理學家羅森塔爾和雅各布森在小學教學中提出的。提出從本質上講，人的情緒和想法都會不同程度地受到他人潛意識的影響。人會不自覺地接受自己喜歡、敬佩、信任、欣賞的人的影響和暗示。
“皮格馬利翁效應”給我們留下了壹個啟示:贊美、信任和期待有壹種能量，可以改變人的行為。當壹個人獲得另壹個人的信任和贊美時，他覺得自己獲得了社會支持，從而增強了自我價值，變得自信自尊，獲得了壹種積極的動力，並盡力滿足對方的期望，從而避免對方失望，維持這種社會支持的連續性。
總結:有了暗示和積極期待的力量，奇跡就會發生。
KANO model是東京工業大學教授Noriaki Kano發明的壹種用於對用戶需求進行分類和優先排序的有用工具。基於用戶需求對用戶滿意度影響的分析，反映了產品性能與用戶滿意度之間的非線性關系。
KANO模型是對用戶需求進行分類和優先排序的有用工具。基於用戶需求對用戶滿意度影響的分析，反映了產品性能與用戶滿意度之間的非線性關系。在卡諾模型中，產品和服務的質量特性分為四種類型:(1)本質屬性；⑵期望屬性；(3)魅力屬性；(4)無差異屬性。
魅力屬性:用戶意想不到。如果不提供這個需求，用戶滿意度不會降低，但當提供這個需求時，用戶滿意度會大大提高；
期望屬性:當提供這個需求時，用戶滿意度會提高，當不提供這個需求時，用戶滿意度會降低；
必要屬性:當這個需求被優化時，用戶滿意度不會提高，當這個需求沒有被提供時，用戶滿意度會大大降低；
無差異因素:無論是否提供這個需求，用戶滿意度都不會改變，用戶根本不在乎；
反向屬性:用戶根本沒有這個需求，但是提供了之後，用戶滿意度會下降。
卡諾模型的靈感來源於赫茲伯格的“雙因素理論”。“兩個因素”，即保健因素和激勵因素(如下所示)，適用於員工管理。即如果把員工看成用戶，把公司提供的環境、福利、發展平臺包裝成產品，那麽這個產品必須滿足用戶的某種需求，才能讓員工感到快樂。
總結:激勵措施要選擇得當，貼近員工需求。
願望清單作為壹種對未來的規劃和期望越來越多地被提及。但願望清單有時會導致壹種焦慮的情緒，專註於未來而忽略了過去和現在，這也導致了“逆願望清單”的說法。
《積極心理學雜誌》2015發表的壹項研究深入探討了“用感恩和滿足的心看待事物”如何提高壹個人的幸福感。這項研究表明，回憶並簡要記錄過去兩天發生的三件美好事情的參與者更有可能擁有積極的記憶。通過對積極經驗的習慣性回顧，可以促進個人主觀幸福感的提高。
反向願望清單實際上相當於“帶著感激和滿足的心情看待事物”:它讓妳為自己過去的經歷和成就感到自豪。反向願望清單也有懷舊意義。研究表明，重溫過去積極而有意義的經歷，就像妳之前去過音樂節的經歷壹樣，可以幫助妳抵禦孤獨、厭倦和焦慮，同時讓妳“對陌生人更慷慨，對外界更寬容”。
總結:定期整理反向願望清單，進行自我激勵，緩解壓力。
在這次大會上我聽到了很多指導個人修改和組織成長的理論。第壹次聽的時候，覺得似曾相識；仔細品味研究，有壹種豁然開朗的感覺。不管有沒有這些理論，都會實踐。而這些理論指導會讓我們正確學習，正確實踐，少走彎路。