在現代企業的治理結構下，高管通常不是企業的完全所有者，委托人(股東)和代理人(職業經理人)之間不可避免地存在利益沖突。因此，有必要在制度上設計相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地利用企業資源為企業創造長期價值。為此，從股東利益最大化的角度出發，使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，將高管可能的收入與公司的收入掛鉤，並承擔壹定的風險。在導致員工離職的因素中，薪酬不公平壹直是主要原因之壹。在“不患寡而患不均”的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內部公平非常敏感。因此，在企業能夠承受的前提下，如何設計薪酬方案成為薪酬體系設計的核心問題。縮小同層級差距，擴大不同層級差距壹項對我國104家實施股權激勵的上市公司的研究表明，對於同層級的管理者來說，持股差異小的群體比差異大的群體凈資產收益率高。這意味著同壹層級的管理者持股數量越相近，實施效果越好。本研究的另壹個重要啟示是，對於不同層級的管理者，持股差異大的群體凈資產收益率大於層級間差異小的群體；而且，在不同層級的管理者中，持股差距越大，越有利於企業績效的提高。為了公平，企業需要平衡以下幾對關系:母公司和子公司的關系。壹是激勵主體問題，二是激勵目標與企業目標的關系問題；校長和副校長的關系。實施對象為企業管理主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經營者與員工的關系。增加經營者的積極性，拉大經營者與員工的收入差距；成長型企業和成熟型(衰退型)企業的關系。業務增長的動力應該會更強。大多數企業的實踐表明，薪酬結構設計的另壹個關鍵問題是長短(激勵)搭配平衡，即如何確定工資和股權的比例。從企業規模來看，在中國特定的轉軌經濟背景下，對於大型和超大型(國有)企業來說，由於其規模較大，高管的股份只能占很小的比例，光明乳業近期的高管激勵計劃可以印證這壹點。因此股權激勵效果不明顯，以包括年薪制在內的中短期激勵為主為宜。中小企業(尤其是民營企業)不受此限制。從行業性質來說，對於壟斷行業，由於企業的業績不能完全反映高管的管理水平，所以也側重於薪酬激勵。對於壹般競爭性行業，可以實施多種激勵措施。對於成長性好、管理效率有提升空間的企業，應實施更多的長期(股權)激勵，以激勵高管更好地發展企業。支付方式的多樣化越來越多的公司正在改變他們的切蛋糕方式，也就是綜合工資支付方式。比如把工資和績效掛鉤。許多制造和建築企業將獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數組織都在增加與經營業績掛鉤的浮動薪酬，傳統固定基本薪酬的高比例正在下降。不僅如此，福利支付方式也在發生深刻的變化，被重新審視。福利項目的靈活性在不斷提高，正規靈活的福利項目很少，但越來越受到青睞。實際上，工作方式和企業經營特點決定了薪酬支付方式。為了滿足日益多元化的員工隊伍、日益廣泛的人才市場以及既定的傳統福利計劃的成本，整個薪酬激勵體系變得越來越靈活多樣。在代表新經濟的高科技行業，傳統的工資支付體系受到了最大的沖擊和調整。企業不應單獨評估或管理基本工資等單壹的工資組成部分。任何單壹形式的現金薪酬設計不僅是不完善的，而且是誤導的。薪酬專業人員需要註意在盡可能大的範圍內評估薪酬結構的競爭力，以避免得出誤導性的結論。隨需應變的實踐證明，壹個管理的最終成功不取決於它所選擇的具體內容和方法，而取決於內容和方法與具體文化背景和傳統的耦合程度。在中國傳統文化中，“和為貴”是管理的準則。這意味著在關註宏觀趨勢變化的同時，也要考慮企業文化在具體組織內部的作用。昌松咨詢觀點:薪酬改革的真正難點不在於技術層面，而在於心理層面。按需行事是每個薪酬改革領導者真正需要練好的內功。
求收養是壹個滿意的答案。
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