薪酬的外在競爭力其實就是:如何在貴公司薪酬的競爭力和財務承受能力之間達到合理的平衡。因為薪酬的外在競爭力和公司的財務承受能力是相互制約的，片面強調任何壹個因素都不是好辦法:單壹強調競爭力而忽視財務承受能力，會增加企業的成本，甚至導致妳的公司陷入經營困境；而單壹強調財務承受能力，忽視外部競爭力，會讓貴公司的薪酬失去競爭優勢，長期來看不利於公司的人才梯隊建設。在薪酬策略上，思考這個問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題。從理論上看，薪酬定位有三種策略可供選擇:壹是領先政策，薪酬的競爭定位比較高，領先於市場水平；二是政策銜接，即薪酬的定位接近市場水平；三是政策滯後，薪酬定位低於壹般市場水平。這種表達只是概念性的。實際上，國外壹些人力資源咨詢公司在薪酬管理體系的設計中，基於自己的數據庫提出了市場分位數的概念，比如將自己的薪酬定位在市場的25P(分位數)，實際上是他們數據庫中倒數第25位(假設100家企業)。其實設計師需要綜合平衡企業的財務承受能力和市場競爭力。壹些企業也有意識地將高職院校員工的工資提高到定位百分位數以上。具體做法還需要考慮企業需要重點吸引、留住或鼓勵的員工類別以及企業內部對員工的接受程度。薪酬戰略需要關註的第二個關鍵問題是，貴公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬改革的風險。
需要指出的是，薪酬文化的問題對於中國的企業來說尤為重要。許多企業薪酬改革失敗的原因是薪酬文化引導不力。這些失敗的案例告訴我們壹個道理:薪酬改革也是壹種文化變革。壹個企業的分配制度會牽扯到每個人的神經。當人們習慣了壹種甚至是“不合理”的分配制度，人們就認為它是“合理”的。當我們試圖調整這種“不合理”時，實際上是改變了他/她原有的習慣，即使合理，也會被壹些人認為不合理，尤其是這種改變觸及了他/她原有的個人利益。因此，企業在薪酬改革前要特別註意薪酬文化的預引導，以規避薪酬改革的風險。而這種薪酬文化的引導，需要企業高層來宣講，並采取必要的強有力措施來推動。對於中國企業，尤其是中國的國有企業來說，如果薪酬文化沒有得到很好的引導，薪酬改革可能會導致企業人力資源管理非常被動的局面。薪酬策略的第三個問題是如何選擇妳公司的薪酬模式。
所謂薪酬模式，其實就是公司薪酬分配的價值基礎。是基於位置嗎？還是基於能力？還是論資排輩？關於薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門。有人將其分為五種模式，即崗位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷薪酬和績效薪酬。我個人的觀點是，論資排輩的薪酬模式已經被大部分從業者所否定，曾經以“論資排輩”著稱的日資企業也因為戰略需要，紛紛改變了原有的做法。所以，作為企業的薪酬設計者，重要的是要明確妳的公司是采用職位薪酬還是能力薪酬作為基準模型。所謂的績效和市場薪酬並沒有脫離兩種基本薪酬模式，因為在實際操作中，無論采取什麽樣的薪酬模式，都可以考慮績效和市場競爭的因素。基於職位(或崗位)的薪酬管理模式，主要是根據職位在企業中的相對價值來支付員工薪酬。職位的相對價值越高，薪資水平越高，反之亦然。軍隊實行的是典型的按職務級別發工資的制度。在這種薪酬模式下，員工薪酬的增加主要依靠崗位的調整。自20世紀90年代以來，崗位工資因其具有很強的適應性而被中國許多企業廣泛接受。與中國傳統企業註重行政級別和資歷相比，它傳達了崗位價值貢獻決定薪酬水平的價值取向，崗位薪酬模式是壹大進步。同時，與基於能力的薪酬模式相比，具有操作簡單的優點，目前被國內大多數企業廣泛采用。盡管如此，基於職位的薪酬模式也存在明顯的問題:由於基於職位的薪酬模式下薪酬水平與職位水平之間存在很強的正比關系，因此員工薪酬的增長主要依賴於這種薪酬模式下職位的晉升。因此，其指導行為是:員工需要遵循等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，註重人際網絡關系的構建，采取政治行動才能獲得職位晉升；同時，在壹些企業中，由於技術職務的原因，很難獲得更高的職務級別。如果他們從事的是單壹的技術工作，雖然技術水平越來越好，但收入水平很難有大的提高，會影響他們的工作積極性，挫傷他們對技術工作的信心，導致很多優秀技術人員的“內耗”？走仕途；同時，我國企業的崗位體系也不是特別穩定。因為有些企業成長很快，壹年內他們的崗位體系會發生很多次變化。基於職位的薪酬管理模式要求妳的公司有壹個相對穩定的職位體系，否則職位評價所能產生的內部公平性會大打折扣。基於能力的薪酬模式實際上突破了崗位薪酬模式的局限性，它強調根據員工的工作能力來確定員工的薪酬。由於能力本位薪酬摒棄了職位晉升與薪酬水平的關系，主要倡導在價值取向上提高個人能力，即無論妳在哪裏，只要妳的能力達到企業事先設定的要求，就壹定能獲得相應的薪酬，因此非常有利於改變員工走仕途的價值觀念，可以讓壹部分技術人員安心從事技術工作，避免技術人員的內部流失。基於此，壹些歐美企業開始大力發展基於勝任力的薪酬模式。但是，基於勝任力的薪酬模式也有壹定的局限性，其中最重要的是在操作上有壹定的技術難度，這就要求企業建立可操作的員工勝任力評價體系；同時，如果操作不小心，就會陷入論資排輩的薪酬模式；如果控制不好，企業的薪酬成本會越來越高。
事實上，崗位薪酬或能力薪酬有其主要的適用範圍。前者更適合核心能力屬於非技術因素的企業，後者則相反，可以更好地解決非管理人員的職業問題。在薪酬改革的實際操作中，妳還要考慮公司原有的人力資源管理狀況，比如改革後公司能否有效建立和執行能力評價體系等等。同時，我們也可以將兩種模式結合起來操作。