薪資管理工作經驗(1)認真核對並做好每月薪資報表，做好與財務的銜接。
(2)根據20xx年10月新修訂的《薪酬制度》，做好2011年1月調薪的考核和錄入工作，確保本次大規模調薪的順利進行。
(3)制作統計薪酬月度分析報告，明確月度、季度、年度薪酬增長情況及其占總營業額的比例，並進行同期對比分析。
(四)在部門領導的指導下，參與年度薪酬預算的編制；收集和匯總公司內部的薪資數據，定期參與年度人工成本的統計和分析；為合理控制整體薪酬水平提供數據支持。
(五)通過查閱行業薪酬報告，調查收集市場薪酬數據和信息，為公司制定激勵性薪酬福利政策、制度和調整方案提供數據和信息支持。
薪資管理方面的工作經驗。年薪調整
薪資調整思路:
根據薪酬優化方案，為不同類別的人員確定薪酬結構。薪酬結構的比例是基本的參考標準，結構調整不會影響當前員工薪酬的降低，逐步實現新的比例結構。
組織所有員工的資質等級評定，根據外部薪酬調查制定取值範圍，並根據評定等級進行調整。
崗位資格等級評價標準包括角色職責和崗位要求、知識技能標準、職業經歷標準和履職行為標準四個維度。它不準備評估性能行為標準。
建議:
(1)根據上壹年度的績效考核結果，參照分類標準進行調整。
(2)重點調整市場開發和項目中潛力大、業績突出的核心骨幹人員年薪，根據薪酬結構調整薪酬規模。
二、年終獎
分銷理念:
1.通過組織獎金包的發放，強化績效導向；
2.各單位壹把手負責年終獎發放，增強責權利意識；
3.拉開分配差距，加強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵，在有限的年終獎範圍內集中優勢資源。
壹般原則:
1.總量控制
在集團下達的總額內進行分配，各級下屬組織嚴格按照年度績效業績執行本組織的年終獎總額。
2.價值貢獻和績效導向的績效
在各級組織獎金總額和員工個人獎金分配過程中，嚴格依據組織和個人的年度價值貢獻和創造成果，體現價值* * *和風險* * *。
組織績效書以實現結果；個人對組織的績效貢獻和價值貢獻
3.客觀公正，壹把手負責。
客觀公正地評價員工年度績效和實際價值貢獻，必須鼓勵績效和貢獻高的團隊和個人，各單位壹把手(包括項目經理)應負直接責任。
第三，薪酬體系的優化
1.企業背景
該單位是以能源技術研發為主導，多學科綜合的高科技研發單位。經過多年的不懈努力，在技術研發突破和產業化戰略布局方面取得了壹定進展，先後獲得了國家重點實驗室、973工程、863工程和國家工程中心的榮譽和政策支持。
隊伍整體構成比較復雜，多學科多專業多層次三多？特點:公司R&D人員約170人，分布在R&D多個領域。
提出問題
該單位沿用了集團的傳統薪酬制度。在技術研發過程中，原有的薪酬體系在對技術研發員工的激勵方面存在壹定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經過分析，主要有以下幾個問題需要解決:
2.1需要建立標準化的R&D規格和R&D程序。目前，缺乏統壹的R&D規範和R&D程序，技術R&D機制有待完善，R&D人員使用的R&D程序與R&D語言標準不同，可能導致R&D工作效率低下。另壹方面，技術R&D仍然停留在以壹些個人為核心的R&D階段，缺乏R&D流程和R&D文檔管理。壹旦這種人才流失，壹些R&D項目可能會停滯不前，結果可能會丟失。
2.2目前的績效考核與R&D項目的推廣聯系不緊密。員工績效管理缺乏科學的評價機制，項目經理缺乏團隊管理意識，對員工的績效考核不夠系統和客觀。如果這種情況持續下去，將會削弱R&D工作在員工心目中的重要性，並導致績效考核的導向與R&D目標之間的偏差。
2.3現行薪酬體系對R&D人員的激勵不足。年度績效結果對員工全年總收入影響不大，薪酬對員工缺乏足夠的激勵，導致部分員工產生？做的好和做的不好，做的多和做的少？大鍋飯的想法可能會對整個R&D進程產生負面影響。
3.這種薪酬優化的原則
3.1是牽引R&D成果形成的導向。強調員工關註的是研發的成果，而不是工作時間和非研發項目帶來的工作；
3.2有效激勵優秀員工。充分體現員工的價值貢獻，通過正負激勵充分調動員工的積極性，鼓勵員工積極參與研發；
3.3基於R&D項目的進展。打破原有薪酬與考核強制性比例掛鉤的機制，建立員工薪酬與項目進度掛鉤的機制。
4.優化想法
4.1統壹R&D人員內部R&D規範，倡導使用相同的R&D語言和程序，強化目標管理體系。建立R&D項目的分解機制，在整個R&D周期內管理R&D項目的價值、時間節點、項目進度、完成效果和質量，完善項目關口控制管理的實施(這項工作需要所有項目經理和項目管理部門共同開發)；
4.2繼續實施新的績效考核辦法，淡化強制性比例影響員工績效考核的思想，在年度績效考核中註重技術R&D人員的R&D價值貢獻和項目推動，從績效考核中體現以R&D項目成果為導向的科研思路；
4.3建立短、中、長期聯動的三維薪酬福利激勵機制，註重短期激勵的結構和效果。
5.優化點:
☆激勵制度:
短期:年收入作為短期激勵牽引
中期:增加福利享受的中期激勵措施。
長期:股權激勵，員工變企業主
☆年收入支付方式的調整:
調整之前的年總收入=月基本工資+月獎金+年終獎的發放方式。新的支付方式如下:
員工年總收入仍然是月收入+年終獎收入的模式，員工年標準收入(即基本月總收入+合格員工項目獎)達到市場薪酬水平的中高點。
月收入=基本工資+R&D津貼+每月項目獎
年終獎分配=年度保留工資+專項獎金+項目獎
☆項目獎的計算方法是:
根據R&D項目的完成情況，給出R&D項目的總績效獎金包。總獎金按壹定比例分為月付比例和年終支付比例，由各項目經理(在人力資源部的配合下)按規則將總獎金分配給員工。
☆月供比例的調整:
對於年薪低於15000(或200000)的員工，將現有的8: 2的薪酬模式改為13，提高月繳比例，滿足年輕員工在住房、購車等特殊時期的需求。
薪酬管理經驗人才評價技術滯後，崗位價值無法合理確定。
目前市場上各種測評軟件泛濫，缺乏權威的認證機構，很難找到專業的測評人才。在國內的人才測評從業者中，有的是也做人才測評的學者或研究人員，有的從事人力資源管理多年，轉向人事測評。
薪酬缺乏透明度和動力。
薪酬的透明其實是向員工傳遞了壹個信息:高薪的人有自己的理由，低薪的人也有自己的不足。但在實踐中，壹些企業采取保密的薪酬制度，不僅導致管理成本的浪費，也沒有起到激勵作用。
無視薪酬制度？內部工資？使員工的薪資攀升渠道單壹。
廣義的薪酬包括外部薪酬和內部薪酬。外在薪酬是指通常意義上的薪酬，是企業支付給員工的實質性的東西，如工資、獎金、津貼、福利等。內部薪酬是指人們從工作本身獲得的滿足感，壹般不需要企業消耗任何經濟資源。現代企業普遍重視？外部工資？而忽略？內部工資？，尤其是在中國，官方標準？強烈的意識使得各級管理崗位成為員工的職業發展目標。這首單曲？官方標準？渠道，必然會使企業高素質員工的生存和發展空間受到極大的約束和限制。
職業經理人市場尚未形成，缺乏市場競爭機制和長效激勵機制。
目前，職業經理人市場尚未形成，市場選擇經營者的機制無法建立，經營者薪酬難以滿足市場水平，導致經營者以權謀私等損害所有者利益的手段達到自己的目的。另外，對經營者的激勵也只限於在職時薪酬水平的提升，忽略了經營者退位後的考慮。退位後獎金、崗位津貼、崗位消費都沒有了，導致經營者不得不防。人走茶涼。這種情況，又出現了嗎？59歲現象？。
合理確定員工整體薪酬，強化薪酬構成中的激勵因素，建立並實施多軌多層次的激勵機制。
人類不僅有物質需求，還有精神需求，所以企業必須綜合運用多種激勵機制，包括榮譽激勵、福利激勵和成長激勵。
建立合理的薪酬結構，制定公平競爭的薪酬體系。
首先要努力建立公平的薪酬體系，這涉及到內部公平和外部公平。在企業中，要從分析崗位工作的復雜程度和難度、工作中需要承擔的責任、需要具備的知識和能力等方面，對崗位的價值進行量化評估，從而在薪酬分配中合理拉開差距。在企業外部，要在調查同地區同行業整體薪酬水平的基礎上，制定企業的薪酬政策，努力用最合理的薪酬招聘最合適的員工，用最合理的人力資源成本留住現有的人才。其次，要註重對團隊和精英骨幹的獎勵，在薪酬結構中設置團隊獎勵，可以防止上下級工資差距過大導致的低層人員心態失衡現象，促進團隊成員之間的相互合作。
充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵原則。
企業在制定激勵機制時必須考慮到個體差異，才能收到最大的激勵效果:比如女性員工更關註薪酬，而男性更關註企業和自身的發展；年齡方面，20-30歲的員工普遍對工作條件等方面要求較高；在文化方面，高學歷者壹般註重自我價值的實現和精神上的滿足，而低學歷者則註重基本需求的滿足。
企業應及時發放工資和獎金，保持激勵的時效性，這將有助於達到最佳的激勵效果。頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。減少定期的定期獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意想不到的驚喜，增強激勵效果。
實現薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業自身的績效考核模式。
績效考核的目的是提高整體績效水平。要實現這壹目標，就必須選擇適合企業自身的績效考核模式，並將其本土化。在設計考核指標時，應遵循具體、可衡量、可實現的原則，合理設計績效考核指標體系。