如今，知識管理不僅僅是壹個時髦的口號。新興企業用知識管理創造了驕人的業績，而老齡企業用知識管理散發著青春的活力。那麽，知識管理到底有多重要，能給企業帶來多大的效益，如何才能“管好”知識，中國企業將如何面對知識管理的浪潮？這些問題，筆者無法做出全面的理論分析。因此，本文將收集壹些優秀的知識管理案例來發揮數據收集的作用，希望能找到壹些答案。
第壹部分知識管理的重要性(1)
在今天的股票市場上，軟件開發和生物工程技術等公司的價值往往大大超過其實際的有形資產。即使在制造業等傳統行業，企業也是通過技術訣竅、產品設計技能、解決問題的專家、個人創造力和創新能力來獲得和保持競爭優勢。知識管理正是這樣壹門學科，研究如何獲取基於上述知識的能力，以及如何為了組織的整體利益而保存和分配這些能力。它幫助管理者在面對變化時進行創新和適應，從而提高組織的價值。
首先，通過提高生產水平，逐步降低擴大生產規模帶來的投資回報。TQM、再造工程、作業成本法等管理和評估耐用品資產的工具相當豐富，已經被大量企業(國外)使用。壹流的生產是企業在競爭中立於不敗之地的必要條件。因此，企業現在將管理知識和創新程序視為提高客戶滿意度和增加競爭優勢的最重要途徑。
其次，由於與第壹點相同的原因，全球經濟在過去50年中從基於制造業的價值體系顯著轉變為基於智能和技術的價值體系。在美國，1980年制造業雇員僅占工作人口的34%，1940年為57%(1900年為76%)。此外，投資者現在最關註的是擁有相關管理技術並能夠適應環境變化的企業，而不是其固定資產的價值。壹個公司的未來和價值，比過去更取決於它快速推出新產品、開發新市場和快速應對威脅的能力。
第三，“創業經濟”的興起。隨著企業文化重要性的上升和風險投資基金的興起(僅在美國，就從1985年的140億美元增加到1997年的460億美元)，創業型經濟興起。因為壹個企業家的重要才能是在新的商業模式中重新發揮價值，所以變革的步伐會不斷加快。這些新的商業模式不斷挑戰現有的銷售、管理和融資方式。
最後，技術本身創造了知識管理的必要性。獲取信息、知識和數據的能力，已經遠遠超過了人以集中的方式吸收和分析信息的能力。如果員工擁有獲取信息的技能和工具來把握趨勢和機遇，企業在面對市場變化時將具有明顯的競爭優勢。
知識管理確保人們擁有正確評估企業問題和機會所需的技術和信息，並幫助人們為不斷變化的社會、工業、經濟和客戶需求環境做好準備。
那麽，知識管理到底有多根深蒂固？請看畢馬威發布的知識管理研究報告。
畢馬威的調查結果表明，知識管理不是壹種時尚，而是壹個值得研究和關註的課題。調查結果還表明，雖然實施知識管理仍有許多困難，但它確實能給企業帶來好處。
調查顯示，人們對知識管理的認識和態度發生了明顯變化。只有2%的人認為知識管理只是壹個暫時流行的話題，很快就會被遺忘。在克蘭菲爾德管理學院信息系統中心9月份的調查中，1997，多達三分之壹的人認為知識管理只是暫時的。
這說明知識管理越來越重要，並得到了很大的發展。其中，10%的人認為知識管理明顯改變了他們組織的商業模式。
調查結果還表明，隨著組織規模的增大，人們對知識管理的理解也在加深。大公司的受訪者幾乎都聽說過知識管理，而其他企業中有近五分之壹的受訪者從未聽說過知識管理。
43%的人認為他們的單位應該實施適當的知識管理計劃。最大的企業中有三分之二的企業是這樣認為的，而其他機構的比例只有1/4。
知識管理的受益者
知識管理使其追隨者獲得了驚人的回報。在這壹部分，我將列出知識管理的四個受益者，看看他們是如何管理知識的。
案例1 BP Amoco通過使用知識管理節省了7億美元(2)
從65438到0998，Greens和他的團隊通過使用知識管理方法為BP Amoco節省了7億美元。"格林斯是知識管理領域的頭號賺錢專家。"1997年，英國石油公司首席執行官約翰·布朗(John Browne)請他領導壹個項目，該項目的任務是通過分享最佳實踐、重用知識、加快學習過程等等來提高公司的績效。BP現在是BP Amoco。格林斯和他團隊中的9個夥伴壹起，花了第壹年的時間深入研究，做了壹些調整，那壹年節省了2000萬美元。從65438到0998，他們開始全心投入工作，使公司的財務盈余增加了2。六億美元。他是怎麽做到的？
在BP阿莫科公司不靈活、分散的管理中，126業務部門的負責人都要和公司就財務、環保等業績簽訂績效合同，然後大部分只能自己照顧自己。因此，格林斯尋找那些有艱巨目標、需要並敢於尋求幫助的人。
這裏揭示了知識管理的兩個關鍵原則。首先，“仔細計劃妳的實驗項目，使它們成功”，尋找那些想讓這些項目成功的人，同時避免憤世嫉俗者和諂媚者。
第二，“每家公司都有妳可以依賴的顯著的文化特征。”在BP阿莫科，績效合同像宣誓壹樣莊嚴，人們會盡最大努力保證自己的承諾得到履行。
格林先生在1998期間，從事過15可以靠知識管理賺錢的項目，包括:幫助公司進入日本零售市場；縮短聚乙烯生產設備的停機時間；鹿特丹的壹家煉油廠被關閉進行維修，也就是說，定期關閉和休息。
格林斯用下面的話闡明了另壹個關鍵原則:“如果妳說‘告訴我妳所知道的關於某事的壹切’，人們會抵制，不是因為他們不想告訴妳，而是因為這聽起來像是壹項艱巨的任務。但如果妳問非常具體的問題，他們會很樂意回答妳。”這種方法，格林稱之為“同伴互助”。
綠黨的另壹個方法是“戰後回顧”。這是借鑒了美國陸軍的做法。指的是邊做邊學，利用15分鐘的短暫時間，提出以下四個評價性問題:本該發生什麽？到底發生了什麽？為什麽會有變化？從中可以吸取哪些經驗教訓來指導實踐？“反思”的方法指的是更詳細的事後分析。這三種方法本身非常有用，也可以應用於網絡的創建。格裏姆斯先生已經創造了20種這樣的知識資產，其主題是“英國石油阿莫科公司對結構調整了解多少？”"在壹個新的市場建立銷售點怎麽樣？""煉油廠的停工和檢修怎麽辦？"，等等。格林斯強調:“它們不是最重要的東西。在任何知識資產中，最重要的是與相關人員的聯系。”
格林的另外兩種手段是借助技術聯系人。壹是為了尋求專家幫助，他在內網建立了壹個自願的內網“電話本”；有1。2萬多名員工(公司員工總數為10萬人)把自己納入了“連接”的另壹種手段是壹種新技術，它可以用來召開計算機桌面視頻會議，發送多媒體電子郵件，讓不同地方的人實時享受“白板”。它非常強大，可以讓委內瑞拉的人以虛擬的方式坐在阿拉斯加同事的旁邊。格林斯表示，“虛擬團隊合作”是他工作中唯壹需要付出高昂代價的部分。這真的需要很大的投入。
格林幾乎沒有發明任何東西。BP Amoco的“工具”生動地證明了重復利用好的想法可以帶來數億美元的價值。格林斯估計，BP阿莫科有30到40個業務部門已經整合了知識管理的手段和概念，更多的業務部門正在迎頭趕上。300多人自願成為兼職知識管理經理。“我想我失業了，”格林說。
啟發
每個人都是知識的源泉，每個人都可能有靈感。所謂知識管理，自然包括對下屬員工知識的開發、管理和應用。這就需要壹個管理者與下屬有更深層次的合作。壹些國有企業的領導與知識管理的要求相差甚遠。其實這個要求並不過分:第壹，平等，不是水平上的平等，而是創造力上的平等；第二是聯系，要有密切方便的聯系。
案例二太陽公司依靠其知識網絡提升其銷售能力(4)
太陽微系統公司的董事長兼CEO壹直認為“只有聯網的計算機才能稱為真正的計算機”。隨著萬維網和企業局域網的爆炸性增長，這壹觀點已被證明是我們這個時代最重要的技術預測。
孫實際上實踐了這壹觀點。最近，太陽公司推出了壹個新的非常強大的知識系統，以加強其銷售過程。
Sun公司總部位於著名的加州矽谷，通過其SunWEB intranet將全球20，300多名員工緊密聯系在壹起。最新統計數據顯示，該公司擁有超過65，438+0，000臺Web服務器，支持超過250，000個網頁。通過這個內部網絡分發公司文件每年可以節省25萬美元。現在公司在這方面的支出只相當於原來的5%。
當然，這還不夠。更重要的是，公司可以通過在線提供產品目錄和技術信息等服務，加強與客戶和供應商的聯系。
作為內部網和在線交易的硬件和軟件服務的領先提供商，Sun現在90%以上的銷售收入是由開發不到壹年的新產品提供的。而且它還在嘗試不斷擴大自己的產品線，縮短每個產品的生命周期。因此，該公司發現幾乎不可能快速有效地培訓銷售人員來適應新的要求。我們不能再依賴傳統的課堂培訓方式，這種方式往往會讓銷售人員無法長時間與客戶保持聯系，向他們灌輸大量信息，而且差旅費和住宿費也很高。總部培訓銷售人員的成本約為每個員工每周2225美元，這當然不包括失去的銷售機會成本。因此，如何在不中斷與客戶聯系的情況下，幫助公司的銷售人員發展知識和技能就變得非常重要。
因此，Sun公司開發了壹個基於intranet的知識和培訓系統，稱為“SunTAN”。這種界面美觀易用的網絡可以將存儲在內部網中的銷售培訓信息、銷售支持資源、產品更新和原材料、競爭策略等壹系列方面連接起來。
管理者SunTAN開發了壹個基於“分級存儲管理模型”的“分布式學習系統”。換句話說，他們可以確保盡可能多的網絡帶寬用於他們的產品介紹或學習。例如，向昆明銷售中心的服務器發送壹個關於新公司服務器產品的演示媒體。因此，中國西南地區的客戶可以以更快的速度觀看演示(通過訪問昆明的服務器而不是美國的服務器)。同樣，防曬運營者也可以將信息資源上傳到服務器，供用戶直接下載到本地服務器進行應用。這確保了更快的連接，並可以通過使用更豐富的多媒體方法(如視頻、音頻和動畫)來提高服務質量。
這種方法越來越受到重視。而且這種按需學習的方式相比傳統的課堂學習方式優勢明顯。當壹份報告以視頻的形式存儲時，這種新的多媒體可以讓用戶擺脫枯燥、單調、持續的信息灌輸，變得更有吸引力。在不久的將來，電腦培訓可能會變得更像壹臺功能增強的電視。“我們開始嘗試人們以前在培訓中不能做的事情，”員工培訓經理傑裏·尼斯說。事實上，SunTAN承諾徹底改變公司的學習方式。“使用這種新的遠程學習方法，妳不需要記住所有的知識，”他補充說。“妳唯壹需要記住的是知識的存儲位置，也就是在妳需要的時候，妳能在哪裏得到妳需要的信息。”
最重要的是，SunTAN承諾提高銷售人員的效力和效率。“我認為銷售人員非常熟悉服務器產品線，因為他們非常清楚公司幾乎80%的銷售收入都來自他們，”Neece解釋道。“但是其他產品呢？當妳想了解他們的時候，往往想盡快找到與他們相關的信息。這就是曬黑的價值。因為是實時查詢系統，可以快速找到自己需要的信息。我認為這將幫助我們擴大銷售收入。根據80/20原則，如果公司80%的銷售收入依賴於其20%的主要產品，那麽妳可以利用防曬霜，通過增加另外80%的銷售來達到提高整體銷售的目的。”
啟發
所謂創新，往往就是把壹個領域的原理應用到另壹個領域。因為很多事情都是有聯系的。比如沒有人會把醬油瓶放在書房，墨水瓶放在廚房。原因很簡單:東西要放在用的地方。然而在現實生活中，我們卻因為“我不知道”這個簡單的道理而疲憊不堪:我高中時去了雲南大學附屬醫院，繁瑣的手續讓我不寒而栗:先在1號樓壹樓掛號，然後去2號樓三樓，拿到處方，在2號樓二樓藥房定價， 然後還錢到1號樓掛號室旁邊的收費站，拿了收據再回到2號樓的藥房拿藥——就完事了。
不難想象類似的情況在管理上會給企業造成多大的損失！Sun公司只是把這個原理用得很好:把信息放在離用戶最近的地方，把原本存儲在總部服務器的信息按需分發到各個銷售中心，用最先進的方法避免網絡擁塞帶來的問題。
再次，實事求是，靈活處理問題。
案例3微軟使其內部網成為易於使用的知識管理工具(5)
知識管理和信息技術密切相關。作為世界上最著名的軟件公司，微軟已經將其內部網建成壹個易於瀏覽和使用的知識管理工具。
1995年，為了解決* * *，微軟創建了壹個可以容納大量文檔、各種研究成果和市場調查數據的資源中心，其信息服務團隊開始實施這壹內部網項目，以便在全公司範圍內輕松獲取信息。
在項目實施之初，內網項目組首先讓微軟各產品團隊的總監們明白這個計劃的重要性，以便他們調動自己的團隊成員參與這個項目，配合內網項目組完成各項任務。獲得產品團隊的幫助是項目成功的先決條件。
為了建立壹個內部網，有必要開發合適的、最有用的分類目錄來幫助公司內部查詢信息。內部網項目組通過了相關性測試(向某些員工分發目錄卡，每張卡上都有關於產品、事件、員工福利等的信息。，公司裏的每個人都可以在內部網上找到這些信息。然後他們要求每個受試者將這些卡片分類成有意義的積累。)，分析了測試中* * *的類別。在此基礎上，他們對內網的信息進行了分類。同時，這種運作模式也在不斷發展，他們壹直在密切關註內部網的使用，以發現人們使用內部網時可能出現的新情況。
內網作為壹種新的方式，也必須鼓勵員工使用內網，這樣才能使其發揮最大的作用。除了在內聯網上設立專門的“如何使用”區域，微軟還戰略性地宣傳內聯網的重要性，並強調它作為壹種享受信息的新方式的重要性。還對沒有上網的部門進行了宣傳，從而在內聯網上建立了壹個“用戶群”，編輯、內容提供者和網站管理員經常聚在壹起，享受建立頁面和促進內聯網合作的體驗。
銷售部門、產品經理、項目經理、財務和行政部門的很多人都需要公司的主要競爭對手、合作夥伴以及與公司利益相關的公司的信息。微軟最終通過建立“動態數據模型”解決了這個問題。具體來說就是創建壹個新的網頁，這個網頁代表壹個原點，縱軸制作公司的競爭對手的公司，橫軸是這些公司的各種信息。然後把各種合適的資源連接到縱軸和橫軸的節點上。微軟主要訂閱道瓊斯的動態信息，這樣可以直接把對手公司和相關資源聯系起來。不用手動更新，隨時可以獲取。從而可以收到積極的反饋，讓用戶通過簡單的內網瀏覽就可以輕松獲得壹個公司的概況和背景以及各種新聞資料，高級用戶也可以獲得財務、銷售、市場等方面的信息。通過這種方式，可以根據用戶的需求發布更多的競爭信息。
當內聯網的基本框架到位後，它還將面臨及時提供相關競爭信息的挑戰。通過鼓勵與客戶或合作夥伴有直接接觸的人積極上傳相關信息，微軟主要通過網頁和電子郵件相結合的溝通模式，從公司的銷售部門和合作夥伴那裏獲取競爭信息。通過鼓勵人們貢獻有價值的信息，微軟的內部網將變得越來越個性化，內部網將根據每個人所在部門的功能和對信息的需求進行定制和個性化。
總的來說，微軟通過內部網實施知識管理取得了巨大的成功。主要實現了以下功能:
1，可以同時訪問大量不同類型的信息、服務和工具。壹次性發布，然後多個鏈接到各個地方，減少了復制人工和過時信息的數量。
2.可以更方便地查找信息並定期發布。
3.提高了應用的全面性。通過在內部網運行，應用程序被放在頁面上，旁邊有說明，這減少了支持工作。
4.保證每個人都能得到最新的信息，通訊工具也得到了改進。
5.每個人都成了開發者。通過鼓勵公司裏的人成為網頁發布者和開發者，很多部門可以任命壹個版主，或者至少把網頁工作寫進崗位職責。
啟發
除了實現幾個目標和節省成本，微軟的做法最令人印象深刻的是，它能確保每個員工都能參與。這可能就是我們所說的主人翁意識。要讓員工有主人翁意識，積極參與組織建設，我認為組織應該給予員工兩種信任，即物質信任和精神信任。對於前者，微軟靠的不是高工資，而是高股份。微軟的每壹個員工都根據自己的職位和貢獻持有公司相當大的股份。與其他公司相比，微軟在這壹點上做得相當徹底。對於精神上的信任，微軟也是領先的。微軟的內網，從建立到完善再到使用，壹直都是圍繞著員工的實際需求來進行的，只有這樣的信息共享系統才能產生巨大的效益。
案例4安永公司的知識管理組織(6)
安永認為，知識管理需要高級管理層的支持。同時，它也認為知識管理需要壹個框架，而這種框架的建立需要組織結構的響應和調整，以適應和促進知識管理。
在安永，他們嘗試采用業務處理和知識管理系統。通過這種方式，員工可以很容易地獲得戰略商業決策所必需的技術和知識，公司也在不斷地對這些系統進行調整。安永公司建立了以下相關知識管理機構，以提高知識管理水平:
知識中心
位於克裏夫蘭、巴黎和新加坡的商業知識中心(CBK)是安永的基本咨詢知識庫。該業務知識中心從各種內部和外部資源獲取知識和信息，管理和維護各種知識倉庫，並通過不同的電子手段將這些知識分發給公司的顧問和客戶。
轉化中心
德克薩斯州拉斯科林斯的業務轉型中心(CBT)主要負責開發方法、工具和技術，以促進和支持所有咨詢服務能力。
知識網絡
整體區域經驗豐富的從業者團隊可以在供應鏈管理、客戶服務、產品開發和* * *服務享受等方面，通過語音郵件和群件網絡及時交流壹些重要的關鍵知識和領先的實踐。
創新中心
波士頓商業創新中心(CBI)的主要研究集中在商業變革領域。創新中心負責安排全年的研究時間表，並提供安永倡導的討論，主要涉及首席執行官和其他變革管理人員，以應用領先的經驗。
第三部分中國的知識管理
上壹部分列舉的公司在知識管理方面的創新和收益確實令人驚嘆。也給人很多啟示，那麽中國企業如何面對知識管理的浪潮呢？中國的知識管理存在哪些問題？中國人民大學經濟管理學院陳有紅先生說:“中國的辦公自動化是基於技術設備的配置，而不是基於管理理論、管理思想，尤其是管理方案的創新。這樣實施的辦公自動化是高投入低產出的。”(7)
要解決這個問題，企業需要有崇尚創新、獎勵改革的文化，也需要政府的長期支持。有兩個例子或許能給我們壹些思路。
One諾基亞被選為1999年歐洲最受尊敬的知識型企業(8)
在壹項名為MAKE的評估中，諾基亞被評為1999年歐洲最受尊敬的知識型企業。這項研究和評估主要由Teleos發起，tele OS是最佳知識實踐轉移的主要倡導者和推動者。Make(最受推崇的知識型企業)已經成為國際標準。
諾基亞當選主要是因為它創造了壹種強調學習的知識型文化。這種文化鼓勵創造、創新，提倡隱性知識的作用，提倡創造性、網絡化和知識共享。
入選企業主要由231選拔擔任首席知識主管和知識管理領軍實踐者。要求他們從創造文化、培育創新、優化知識資產等8個不同指標對歐洲企業(在歐洲建立總部)進行評分。
第二，英國想建立壹個“知識銀行”來支持知識型企業(9)
為了解決知識型創新企業的融資問題，主管科技和產業政策的英國貿工部正在考慮成立“知識銀行”，希望探索出壹條為知識型創新企業提供金融支持的新路。
英國貿工部表示，知識型創新企業是知識經濟發展的重要推動力。但這類企業在成立之初壹般沒有多少資產擔保，很難從銀行渠道籌集到資金。由於這些企業大多涉及新的業務領域，具有壹定的風險，銀行通常會對向其提供貸款有所顧慮。此外，知識創新企業規模普遍較小，不容易吸引風險投資。
目前，“知識銀行”的運作已經初步形成了幾個方案。其中之壹就是資金的使用。該基金將主要通過發行債券吸引私營部門投資，政府也可以向其註入少量資金。這些資金將通過專門機構或普通銀行渠道貸給合格的知識型企業。另壹個方案是“知識銀行”通過政府擔保運作，鼓勵銀行為知識型創新企業提供貸款。
我不擔心政府的支持。中國企業自己也願意投資。的確，我們已經落後了。然而，投資之後呢？如果投資不是為了生產什麽東西，而是為了表明“投入了什麽東西”；換句話說，投資之後，我們覺得壹切都好，如果再裝成“先進企業”，就再也擺脫不了落後。
施樂中國有限公司高級副總裁何華先生在1999施樂數字文件數學技術博覽會開幕式上致辭時表示:“在傳統的工作環境中，人們享受著壹種天然的對* * *。在這種環境下，雖然知識就是力量，但保留知識是常事。我們發現，要真正提高對知識的享受，我們需要創造壹個有利於享受知識的環境。”的確，我們不僅需要物質投入，還需要思想投入和精神投入。
參考資料:
LancelotYin/archive/2006/09/11/1207202 . aspx