首先需要清晰企業文化與企業責任的關系。
企業文化就是企業在解決內部生存問題和外部發展問題是所遵循的壹系列理念、思想和準則，它是對企業的哲學思考。企業文化是企業精神的集中體現，反應壹個企業的核心價值取向，是企業在精神層面的展現與表達。
而企業責任包括企業社會責任和企業道德責任。企業社會責任是指企業在其商業運作裏對其利害關系人應付的責任，它是基於商業運作必須符合可持續發展的想法，企業除了考慮自身的財政和經營狀況外，也要加入其對社會和自然環境所造成的影響的考量。企業道德責任是指企業在生產經營活動中自覺履行倫理準則和道德規範，企業道德責任是較高層次的社會責任，分為內、外兩個方面：從企業內部來講，主要包括善待員工，關註職工生命安全和身體健康，改善工作環境，保障職工合法權益，註重職工事業成長，讓職工分享企業發展的成果；從企業外部來講，包括遵守商業道德、平等交易、誠實守信，以及尊重自然、保護環境、珍惜節約資源能源等。
如果將企業擬人化，那麽企業需要滿足生存的需求（經濟責任）、道德的需求（道德責任）和對外形象的需求（社會責任），而作為對企業這壹有機體的精神統領，企業的精神需求（企業文化）必須有效地知道企業規範有效運作，逐步滿足企業各種層次的需求。隨著全球經濟的快速發展，實現經濟高增長、高效益的企業，也越來越註重企業倫理道德和企業社會責任的建設，並將企業的這種履行責任的意識納入企業的整體價值體系中，也就是企業文化中，引導企業的廣大員工關註道德規範和社會責任，對內實現組織忠誠，對外塑造組織形象。
因此，企業的社會責任在企業的文化體系建設中越來越重要。
企業文化建設中為什麽要重視制度建設企業文化和制度是構成企業文化的重要部分，制度是文化的載體，在企業中制度是有形管理，而企業文化是無形管理。企業文化是企業管理的根基，決定著制度管理的特色和效率。
企業文化和制度的關系概括起來表現在以下3個方面：
1、表現形式的差異性。制度和文化的表現形態不同，制度是有形的而文化是無形的，但文化是通過有形的事物和活動來反映、來表現，有形的制度中反映著文化，無形的文化通過制度發揮作用。
3、作用方式的相對獨立性。雖然二者是壹體二面，但各自對人的作用方式又具相對獨立性。文化是內在的文化自覺和自律，是軟性的文化引導，強調的是人的主動性和心理認同。制度是外在的，硬性的約束。並且不同的人對制度和文化的感受度是不壹樣的，從事體力勞動的人因為其作業方式要求標準化的程度高，制度管理對他們更合適，而從事腦力勞動的人因其工作要求創新性要強，自由度要高些，需要較多的文化管理。
3、辯證統壹性。文化和制度是互動的是相互滲透的，制度是文化的載體，文化又推動著制度的革新和發展。而當壹種企業文化制度化，並成為體現企業制度中的核心價值觀，企業文化又硬化為壹種制度。
制度和文化永遠並存，並且不可相互替代，制度規範人，文化激勵和引導人，由於個體的差異性，企業光靠文化不行，而光靠制度也不利於發揮人的能動性。
董監高在企業文化建設中的責任履行情況屬於企業文化的評估嗎屬於企業文化的評估。
重點關註董監高在企業文化建設中的責任履行情況、全體員工對企業核心價值的認同感、企業經營管理行為與企業文化的壹致性、企業品牌的社會影響力、參與企業並購重組各 方文化的融合度，以及員工對企業未來發展的信心。
為什麽要做企業文化建設
西方開始提文化建設、領導力、軟實力等等偏重“文”的管理潮流應是從20世紀80年代開始，在這之前是采用壹種理性的，以數字為媒介的管理方式，而更在這之前，是強調理性流派和強調人文流派的交替，各領 *** 數十年。想想也在情理之中，工業化革命帶來了工業的快速發展，人們從農耕時代進入了工業時代，隨著財富的創造開始提高了員工的福利待遇。隨之而來的是人員管理的問題，管理學泰鬥泰勒先生建立了科學管理的機制，開始利用工時制、動作分析、流程改進等等的工具大幅提高工作效率，通過公正的評價來提高員工滿意度。再精密的流程和機器設備都是由人員來進行操作的，隨著勞動強度的不斷加大，人們開始有抱怨，有惰性，員工也是人，也需要關懷的情緒推動了再次的人文主義浪潮。西方在這種循環中，花了百多年的時間，大開大合，創造了很多的管理學說，有很多科學研究和理論基礎。對西方企業來講，是在法治和人治兩種模式間切換。換壹種說法，法治是西方理論的基礎，所以是在單純的法治和法治基礎上的人治兩種模式間切換。
中國改革開放以後，開始廣泛學習西方理論，特別是90年代之後，中國企業的崛起，開始廣泛的學習西方企業屆的做法。不管是泰勒的科學管理，還是豐田生產方式、GE韋爾奇模式、5S管理、6sigma管理，到現在很流行的學習型組織、流程再造、教練技術等等做法，都是在西方剩行的基礎上應用到中國企業中。而對於壹個五千年文明傳統的古老國度來講，我們有很重的民族文化，但我們的企業文化理念依然是在舶來品的基礎上開始學習和應用。
對企業運作來講，制度是個雙刃劍，壹方面把不規範行為管束起來，另壹方面也把員工的創造性和主動性管束起來了。制度和文化是兩個軸線，壹文壹武，關系密切而復雜。我們可能最想了解的問題在於制度和文化是否有個平衡點，對企業良性發展需要怎麽樣的制度和文化比例？這個比例是否可根據不同的企業發展需要進行調整？什麽樣的制度和什麽樣的文化才能協調發揮作用？我想這都是企業發展中必須面對而有很難描述的問題。
MIT的埃德加.
沙因1985年的《組織文化與領導力》壹書對文化的定義是：文化是壹群人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的壹系列基本預設。
為什麽要進行企業文化建設？如果只是因為文化建設有好處，那麽是否壹定有必要建立企業文化，我們為什麽不能把另壹些方面做到極致來獲得成功呢？現實世界中確實有企業不做文化建設，而是單純的通過制度建設來管理公司，當壹個制度不足以支撐時，又采用新的制度來管理，如果壹個事情發生而沒有得到解決，不是因為人的問題，而是因為制度規範不夠細致。通過這樣的管理邏輯，企業也能得以發展和獲取成功。當然，從正常的角度來講，這樣的奇葩還是比較少的，我們更期望找到壹個通識的情況，而不可否認的是，這樣壹家制度為王的企業其實這就是他獨到的文化。
基於上述的描述，企業產生了，有不同的角色在企業中，大家在企業家的帶領下努力，為組織目標最大化而奮鬥。回到企業中，每個管理者都會遇到集權和放權兩種困境：如果集權，管理者因為無法掌握壹線的大量壹手信息，所作的決策未必是最優決策；如果放權，因為無法保證被管理者會把組織目標最大化的作為決策的標準，所作的決策同樣未必是最優的決策。而正是這種矛盾讓我們需要正式的制度、程序和標準，這就形成了現代企業的制度化需求。隨著組織的加大和復雜性的加劇，等級制出現了。
計劃趕不上變化，只要是制度，就有拘泥的成分，與當前要完成的任務總有壹些不合適、不匹配的地方。正式的制度，無論設計得多好，都是次優方案。作為壹種次優方案，想要得到有效的解決，可以有兩種理想的解決方案，分別對應前面所說的集權和放權兩種模式。也就是對集權者來講，我們期望集權者全知全能解決所有問題，對放權來講，我們期望所有被管理者能夠同心同德解決所有問題。在這兩種模式中，我們發現全知全能是不大可能的，壹般都是向同心同德的方向走。
我們通過制度化程度和人文化程度兩個來對組織進行四象限區分，可以得出如下的四種治理形態，與之對應的是四種組織形態。
科層（科層組織）
信息交流少、中央控制、註重等級關系、服從統壹目標、不需要價值觀統壹
市場制（明星組織）
信息廣泛、無控制、競爭性關系、各自為自己、不需要價值觀統壹
領地（專制組織）
面對面交流，私人化、註重等級關系、服從統壹目標、需要價值觀統壹
群落（投入型組織）
信息有壹定流動、平等、溝通達成統壹目標、需要價值觀統壹
針對上述的四種組織形態，重點看下科層組織、投入組織和兩者交集的混合型組織。所謂的科層組織，也就是強調等級制度的法制型組織，這類組織註重上下級關系，有統壹的組織目標，而這個目標是中央控制的，管控形態壹般是上傳下達，通過目標分解和科學管理手段促進目標的達成。而投入型組織壹般更強調平等，強調尊重，強調用文化控制的方式，讓信息有壹定的流動，通過按統壹價值觀做事去完成前期因溝通***識達成的目標。單純的這兩類公司都是理想的，而我們常見的是兩種交集的模式，這也是現階段很多企業所經歷的階段，壹方面想強調制度化建設，壹方面我們也強調文化投入，從人員的選育用留四個方面我們都能從不同的組織形態中進行篩選得出結論。
根據SPEC長期的調查結果顯示，對於初創公司，生存是關鍵，數據顯示投入型公司生存能力最強，其失敗的概率不到專職型組織失敗概率的1/4
。生存的門檻跨過之後，下壹個臺階就是上市，而數據也顯示上市最快的仍然是投入型組織，根據市值及其增長性的研究，總體而言，投入型企業績效最好。我們這裏在談的是基業長青，可能沒有數據能顯示這壹點，但從現有的壹些非常好的企業來講，我們很容易能看到，不管是IBM還是洛克菲勒，這些長期發展的企業得益於建立了壹個良好的文化基礎。
通過SPEC對企業的大量研究發現：1、組織隨著時間的進展，壹邊成長，壹邊更為強調正式的規則和制度，也就是更向科層的方向發展。2、引進外來的CEO、職業經理人或者風險投資對科層化有促進作用，因為這是壹種最保險的做法。3、如果公司在創立的時候沒有采用投入型組織或明星型組織，以後再采取這種組織形態的概率很小。所以，在SPEC中，投入型組織和明星型組織往往是在創始人影響下的結果，是創始人價值觀和信念堅持的結果。
那麽什麽是好的企業文化呢？不同企業不同，但萬源歸壹，10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。想把企業做好的企業家，不會天天抱怨員工素質低，而是首先反思自己，是否真心的把員工作為平等的、有思想的、有尊嚴的人來看待。而文化建設的難點正在於此，公司如何建立起可信任的雇主名聲，企業家是否能信守承諾，以身作則。
以上10字聽起來容易，實際想要達成非常困難，是否有開放的心態，是否尊重每個人，是否信任下屬，是否欣賞下屬，是否能與團隊成員很好的合作，是否能做到價值觀分享、能力分享和財富的分享，決定了壹個組織是否能成功，是否能持續成功。
明知不可為而為之，在路上。
企業網站建設為什麽越來越重要企業宣傳。如果壹個企業在網絡上搜不到，妳覺得這個企業是怎樣的？是壹家小企業？還是壹家皮包？
如何將廉潔文化融入企業文化建設中廉潔文化建設實踐
在體系建設層面，註重責任落實，形成廉潔文化建設齊抓***管的創建格局。高度重視廉潔文化建設, 始終把廉潔理念體系和組織體系建設作為廉潔文化建設的兩個重要抓手。在理念體系培育方面，大力倡導公司“陽光從業、行廉誌潔”核心價值理念，據此著力完善具有包供特色的廉潔理念體系，把“幹事、幹凈”作為對全局領導幹部的壹項基本要求和價值導向，提出了“教育在先、警示在先、預防在先”、“用制度管權、按制度辦事、靠制度管人”、“自律、他律、律他”等廉潔文化理念。在組織體系構建方面，把廉潔文化建設納入企業文化建設的整體規劃，成立了廉潔文化建設領導小組，健全了組織機構，明確了責任分工，量化了目標任務，做到了與業務工作同謀劃、同部署、同檢查、同考核，形成了黨政統壹領導，紀委牽頭、上下聯動、齊抓***管、各負其責的創建格局。
在制度建設層面，註重防控風險，築牢廉潔文化建設基礎。壹是重點抓好現有廉政制度的貫徹執行，包括黨風廉政建設責任制相關規定、“三重壹大”集體決策制度、述職述廉、民主生活會、談話與誡勉、領導幹部收入申報、禮品登記、個人重大事項報告等制度；二是圍繞生產經營的關鍵環節建章立制，出臺《重點部門關鍵崗位廉潔從業若幹規定》，對組織人事、財務、物資管理等重點部門、關鍵崗位提出規範性要求。結合權力運行監控機制建設，建立和完善了覆蓋全局生產經營各個層面、各個環節的風險防控制度體系；三是註重完善反腐倡廉宣傳教育有關制度，先後制定下發了廉潔文化建設實施方案、廉潔文化“六上”活動實施方案等文件制度，並把宣傳教育和廉潔文化建設納入黨風廉政建設責任制和懲防體系目標責任考核之中，不斷加大比重和分值，為加強廉潔文化建設發揮了保障作用。
在精神建設層面，註重教育引導，積極倡導廉潔文化價值取向。為促使領導幹部養成廉潔操守，形成廉潔風尚，該局以兩級中心組學習、中層幹部教育培訓和各種主題教育活動為載體，不斷加強領導幹部理想信念教育，先後開展了以“規範從業行為、增強自律意識”為主題的“九個壹”活動、以“十問十戒”為主要內容的幹部作風建設主題教育活動、以貫徹《廉政準則》和《若幹規定》為主要內容的法規制度教育活動、以落實黨風廉政建設責任制為主要內容的“崗位廉政教育月”活動和以簽訂工程建設廉政承諾書、家庭助廉承諾書及社區服務承諾書為主要內容的“三承諾”活動，積極倡導領導幹部健康高雅的價值取向和生活情趣。
在物質建設層面，註重優化載體，提升廉潔文化建設的吸引力和感染力。在廉潔文化的表現形式上，我局以特色教育、警示教育、網絡教育為突破口，深入開展廉潔文化“六進”活動，先後舉辦了迎新年“清風潤包供”廉政書畫攝影作品展、“廉政建設大家談”有獎征文、廉政漫畫征集等特色教育活動。不斷加大警示教育力度，通過組織反腐倡廉形勢報告會、邀請區內外檢察院、紀委專家進行專題講座，組織基層黨政主要負責人赴監獄接受警示教育，組織重要崗位人員集中觀看警示教育片、廉政話劇、影視作品以及編印警示教育書籍等活動，使幹部職工在潛移默化中接受廉潔理念的熏陶。立足於局域網這壹平臺，建成包頭供電局廉潔文化網，使網絡成為傳播廉潔文化價值理念的重要平臺。
推進廉潔文化建設的啟示和思考
突出“兩個重點”。壹是抓好幹部作風建設。領導幹部帶頭遵守廉潔從業規定是廉潔文化建設的關鍵，要深入開展“為民務實清廉”主題教育活動，教育和引導領導幹部積極培養“陽光心態”，做到帶頭學廉、帶頭倡廉、帶頭踐廉、帶頭述廉，著力破解“壹把手”監督難的問題。二是抓好行風建設。要以加強職業道德教育和崗位廉政教育為著力點，強化執行力建設，提高團隊協作精神，促進廉潔文化與營銷文化、安全文化的深度融合。
構建“三個機制”。壹是構建權責壹致的責任機制。以黨風廉政建設責任制為依托，構建廉潔文化建設責任制，把工作落實到各級領導班子及其成員身上。二是構建規範有序的協調機制。建立廉潔文化建設和反腐倡廉宣傳教育聯席會議制度，加強部門的聯系和溝通，加大對下級和同級監督力度，及時掌握廉潔文化建設的進展情況。三是構建常抓不懈的長效機制。著力推進廉潔文化建設的系統化、科學化、規範化，努力推廣廉潔文化理念，使之逐步深入、有效融入，避免成為壹時應景之作，而要落地生根，開花結果。
抓好“四個結合”。壹要註重“承”與“新”的結合。要根據時代的發展和企業的特點，賦予廉潔文化新的內涵、載體和形式，增強廉潔文化建設的科學性。二要註重“雅”與“俗”的結合。既要抓高雅文化建設，不斷提高幹部職工的思想境界、文化素質和道德情操；又要采取職工喜聞樂見、通俗易懂的傳播形式，提高廉潔文化的針對性。三要註重“虛”與“實”的結合。要堅持虛事實辦、虛功實做，力求結合實際，落到實處，努力使所制定的措施和規劃做得到、行得通、造聲勢、聚人氣。四要註重“點”與“面”的結合。要註重典型的培育和選樹，抓重點、推亮點，做到個性與***性
急！企業文化建設由誰負責?企業文化建設當然是企業自己來做了。
目前絕大多數的企業文化都或多或少的顯露著公司管理層的價值觀。
按照壹般公司的情況應該有企劃部，如果企業沒有企劃部的話，會有企管部或者綜合管理部甚至總經辦來負責企業文化建設及宣傳。
企業文化是公司競爭的軟實力，並不是靠外部力量能夠建設的。所以不贊同上面兩位朋友的回答。
什麽事企業文化建設者作為企業文化建設者對企業文化的影響
著名學者埃德加&dot；沙因在《企業文化與領導》壹書中認為：“組織創建者的假設是組織文化產生的來源之壹，領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級成員會通過日常的談話，企業的特殊慶典、儀式反復講述企業自身的重要價值觀念；企業高級成員的更叠會削弱企業文化力量，甚至改變企業的文化。”可見，企業文化設計和建設離不開企業家的積極倡導和精心培育。
美國總統肯尼迪在旅日考察後的專家意見座談會上談到：“壹個總經理的最終成功在很大程度上取決於正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，並使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。”
當然，我們也不能把企業家在企業文化建設中的作用和地位神化。在我看來，把企業家看成企業中的牧師是不確切的。企業文化建設是壹個“海納百川，有容乃大”的過程，我們不懷疑企業家發揮的作用，但是我們也不能抹殺其他職員的創造和發現。通用公司總裁韋爾奇無疑是當今偉大的商業領軸，但他也不過是通用公司這家百年企業的壹個重要過客。真正優秀的企業，其文化是在歷史中不斷形成並堆積起來的，它是企業發展過程中所有同仁的汗水結晶，它並不完全依賴某個企業領袖。
作為企業文化修煉者對企業文化的影響
必須指出：企業家首先是企業文化的修煉者。他們絕不能因為自己位置特殊，就可以跳出文化修煉之外。企業文化中強調溝通，企業家就不能終日深藏辦公室中；企業文化中強調誠信，企業家就不能明裏壹套背裏壹套。企業家應該成為企業文化建設的表率。
事實上，很多企業的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業家率先破壞規則。如果企業理念系統只用於約束別人，而企業家本人逍遙於外，企業文化自然無法建立起來，即使建立起來也不過是壹紙廢物。
作為領導者，企業家需要對企業的部門機構設置、員工聘用、員工獎懲、制度的構建等進行管理。把自己的管理理念和風格，體現到各項制度以及各項規定中去。作為領導者，他還時常需要調解組織內的各種矛盾和沖突，如部門制度和公司制度的沖突，生產部門與後勤部門的協作問題，甚至於壹些影響組織行為的個人矛盾。處理這些問題的過程包括方式、方法以及態度等會在很大程度上影響到企業的文化建設。
同時，企業家通常要以企業首腦的身份，參加各種會議，接待重要客戶。企業家的社交直觀地向外界輻射著自己的企業形象和文化，社交過程中的禮儀禮節展示著企業好客的態度，張弛結合體現了企業理性的形象，周到的安排透露著企業的嚴密管理。企業家在社交過程中的行為和態度不僅展現和傳播了企業的形象和理念，客觀上也教導著身邊的員工，形成壹種集體的美德。
家族企業文化建設中所存在的問題中國的大部分中小企業，實行的是家族式管理體制，這種管理體制在市場短缺經濟時代行得通，但面臨越來越規範化的市場，則顯得蒼白無力，它的弊端表現在以下四個方面。：
1） 所有權、經營權的概念不清，導致兩權不分，形成閉鎖經營，企業的創造力日趨衰減，沒有生機與活力；
2） 決策完全憑個人的經驗和心情判斷，潛伏著極大的決策風險；
3） 人治大於法治，企業的凝聚力和向心力不強始終困擾著老板；
4） 親屬和舊部（指壹起打江山的同仁）的觀念難以跟上企業進步的節拍，往往會形成新與舊的矛盾，從而抵消壹部分企業進步成果。
現代科技發展越來越激烈，當壹個企業老板真是太不容易；既要做到決策萬無壹失，又要當市場常勝將軍；既要合理組織生產，又要直協調人際關系；既要懂管理，又要懂財務；既要精通生產工藝，又要掌握材料性能；既是技術權威，又是管理全才；既要防範內部搞鬼，又要防範外部
為什麽價值觀對企業文化建設是重要的企業文化建設的主要目標 1、確定MI（理念識別），包括： （1）確定全體職工的價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，決定企業的命脈，關系企業的興衰。現代企業不僅要實現物質價值，還要是文化價值，要充分認識企業競爭不僅是經濟競爭，更是人的...