雀巢公司通過持續的市場研究和信息收集來研究其客戶，包括最終消費者和交易。雀巢在全球有20個自己的研發機構。作為廣泛的消費者偏好研究的結果，雀巢發現不同地區的人有不同的口味，因此它在日本銷售的產品與在歐洲和北美銷售的產品不同。
2.長期展望
雀巢公司努力分析任何可能的市場機會，並據此開發最好的食品，然後努力使其成為壹個成功的長期投資項目。進入中國市場的長期談判可以顯示其耐心。13年對話後，獲準進入中國黑龍江省。雀巢在日本市場的努力可以從它的投資中看出，因為它在那裏投入的資金比目前的業務更多。現在它在日本雇傭了2300名員工，經營著4家工廠，擁有20家合作生產企業。
3.產品創新
雀巢是壹個積極的產品創新者。它在亞洲聘請的第壹批食品技術專家是擅長家庭和餐館烹飪的當地廚師。然後將食品制造提高到大規模生產的水平，分解加工成方便耐用的形式。這些技術在到達制造商之前已經達到了完美的水平。同時也培養兩到三年的研發人員，與雀巢其他機構交流提高。
4.質量戰略
雀巢設計出來的是超越壹般水平的高品質產品。而且產品壹經推出，雀巢就長期不懈地努力改進和提高產品質量。例如，亞洲人開始不喜歡人工調味料，更喜歡天然調味料，因此雀巢公司將花費25%的研究預算來開發壹種肉類調味料，這種調味料可以通過發酵等生物過程提取。
5、產品線延伸策略
雀巢生產不同規格和形式的品牌，以滿足消費者的不同喜好。這可以使雀巢產品在貨架上占據更多的空間，從而阻止競爭對手入侵未被占領的市場。例如，在泰國，它改進了其熊牌濃縮奶，並開發了新的加密熊牌濃縮奶。由於蜂蜜在熱帶國家是壹種不常見的食品，產品的這種延伸策略取得了很大的成效，年銷售額增長達到了15%。
6.多品牌戰略
在每個市場，雀巢都要從其11戰略品牌組合中的8000多個品牌中選擇兩到三個品牌。此舉旨在降低風險，集中攻擊力量。所以只有750個品牌在壹個以上的國家使用，10多個國家只有80個品牌。雀巢不相信品牌生命周期，正如其營銷副總裁所說:“壹個精心策劃的品牌會讓我們終身受益”。
7.很多廣告
雀巢從不吝惜花錢來創造消費者強烈的品牌意識和偏好。它為它在每個市場選擇的兩三個品牌做廣告，這使它很快享有很高的市場份額。在韓國，自20世紀50年代以來，克拉夫通用食品公司壹直處於市場壟斷地位。雀巢進入的時候，只用了7年時間就拿走了35%的市場份額，這主要靠的是大規模的廣告宣傳。
8.積極進取的銷售人員
雀巢擁有壹支高水平的銷售團隊，他們能夠有效地贏得貨架空間，並與零售客戶進行現場銷售和促銷活動。比如泰國，超市銷售額在1989只占其城市銷售額的8%，但在1994卻躍升至45%。於是，雀巢徹底改變了銷售團隊，授予他們壹個新的稱號——紅熱銷售突擊隊。這支力量由精通英語的大學畢業生(甚至MBA)組成。其成員在瑞士總部接受貨架管理技術的最新培訓，然後負責向凱爾羅公司(雀巢在泰國的最大客戶)等超市集團和超市銷售。
9.有效的促銷
雀巢因地制宜地改變了在其他地區成功的促銷策略，在亞洲市場接連打了幾場漂亮的促銷戰。例如，它成功地推廣了夏季咖啡，由希臘雀巢公司開發了Hick牌，這是壹種在泰國很受歡迎的冷飲咖啡。同時，雀巢咖啡也在努力減少促銷活動的使用，依靠廣告來建立長期的消費偏好。
10，良好的合作關系
雀巢堅信貿易夥伴是在亞洲取得成功的重要因素，因此壹直與他們保持著密切的關系。雀巢首先在日本使用銷售網點，這壹策略已經在其他地區使用。同時也把壹些促銷活動轉移給某些銷售渠道和批發商來組織。在日本，雀巢完全融入了當地的批發零售體系，完全沒有西方公司的特點。為了與泰國的超市建立牢固的關系，它向他們提供了最新的庫存管理系統，如納爾遜宇航員系統，並教他們如何使用。
11，競爭激烈
因為雀巢比其他公司更早進入亞洲大部分地區，所以在競爭中占有優勢。它願意花巨資阻止那些新興的、具有挑戰性的品牌進入市場，使其無法立足。例如，在馬來西亞，當地壹家企業以商店的品牌名稱生產的薯片比雀巢的瑪姬品牌便宜25%左右。作為報復，雀巢采取了在馬來西亞東部降價20%的策略。
12，生產效率高
雀巢之所以成為營銷成功的大企業，與它在制造方面的高超技藝是分不開的。公司在生產經營上投入了大量資金，使其成本在同行業中處於最低水平。
13，自治區經理
雀巢采取了區域領導在管理上有決策自主權的制度框架。雀巢公司在全世界有大約65，438+000名這樣的經理，每個人都單獨負責其管轄範圍內的事務。雀巢公司的經理們經常在世界各地奔波，從歐洲或日本帶回新的營銷策略，然後再回到亞洲那些不發達的國家。美國公司的經理通常在亞洲工作不超過三年，而雀巢在亞洲的經理要工作四到五年。比如雀巢在曼谷的咖啡加工廠經理利皮諾，將被派駐印尼管理壹家工廠。通過這種方式，雀巢通過亞洲地區的管理者跨國交流來加強管理，而不是完全依靠向國外輸送人才。因此，在公司內部，培訓尤為重要。