誰知道美國公司的管理模式是什麽？

在經歷了1970年代的毒氣汙染、1984的印度博帕爾農藥災難、1989的美國埃克森瓦爾迪茲漏油事件等壹系列事件後，可持續發展已經成為1980年代以來幾乎任何壹家公司討論的話題。然而，在2000年互聯網泡沫期間，美國公司在投資者的贊美聲中開始了追逐短期利潤增長率的競賽。後來的事實證明，受華爾街投資者影響的決策並不能打破公司需要保持可持續增長的真理。2005年，壹些公司，如惠普和柯達，正式提出了穩定和可持續增長的警告，作為公司的決策層。

雖然美式企業管理遭遇了壹系列挫折，但這並不意味著這是美式管理的失敗，因為歐洲的管理學院的課程仍然以美國為模板，管理本身就充滿了遊戲。但是現在越來越多的公司在研究歐洲公司的管理。歐洲公司和美國公司的區別如下:

首先，歐洲公司追求多元化的價值觀，不把投資者的利益作為唯壹的訴求點，這意味著歐洲公司在變革時會考慮多重因素，這使得歐洲公司在發展過程中表現出多重人格。以有著上百年歷史的歐洲企業西門子為例。雖然妳可能會覺得保守、平淡，但它擁有每年4000多項專利的技術創新能力，甚至在新興技術上領先美國公司，妳完全不用懷疑它的生命力。貝塔斯曼仍然堅持古老的家族商業模式。在轉型經濟和新興市場中，家族商業模式可能看起來已經過時，但貝塔斯曼的書友會和精心物流建立的家具連鎖店表明，它們同樣充滿活力。

其次，歐洲公司和美國公司的營銷策略有明顯的不同。歐洲公司在進入目標市場時，采用目標市場與企業文化相結合的方式，針對細分市場推出產品。這與歐洲公司明顯的以人為本的傳統和歐洲文化的顯著差異是分不開的。許多歐洲公司認為，影響目標市場長期發展的重要因素不僅是產品利潤，還包括產品流動性以及公司對社會的其他因素。美國企業文化崇尚競爭力。美國公司在面對市場時，通常會把自己的產品放在強勢地位，傾向於在目標市場推出統壹的產品。兩種產品策略很難絕對比較，主要看目標市場的實際需求。

再者，歐洲公司的公司治理結構與美國完全不同。歐洲公司的CEO由董事會分權，員工參與公司決策，使得歐洲公司的管理和決策過程相對民主。在歐洲公司的決策層，董事會有奇數個候選人，保證決策溝通中的絕對反對，管理層會與員工充分溝通，讓員工參與管理。

在美國，明星CEO比比皆是，但歐洲不壹樣。在美國，CEO不受董事會約束，在決策中處於強勢地位。對CEO決策絕對執行力的唯壹挑戰是CEO的戰略沒有給股東帶來應有的利益，這使得CEO面臨董事會的批評。所以壹般來說，美國公司的管理者都是獨裁的。這可能離不開保持CEO的強勢地位，保證決策的強力執行。

歐洲公司的民主管理可能會使他們的管理成本高於美國公司。然而，隨著全球化和歐洲統壹的加速，歐洲公司在追求穩步發展的過程中，也在學習美國公司管理模式，以增強競爭力。我認為歐洲公司在學習美國公司之後，可能會在原有的以人為本的傳統中表現出新的活力。

*美國企業人力資源管理模式

265438+20世紀80年代以來，隨著形式的發展，越來越多的美國企業開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但直到現在，歷史上形成的美國企業人力資源管理模式的主要特征並沒有太大的變化。它們的基本特征是:重視市場調節、制度化管理和勞動關系的對抗性。

1，發達的勞動力市場在調節人力資源分配中的作用

美國的勞動力市場非常發達，在社會勞動力資源配置中起著至關重要的中介作用。美國企業的人力資源管理高度依賴市場。壹方面，用人單位無論需要什麽人才，如經理、秘書、勤雜工、研究人員或生產工人，都在市場上打廣告，通過規範的人員篩選和招聘程序，聘用企業需要的人才，或者通過有針對性的市場競爭，從其他企業“挖”到自己需要的人才。對於那些不被企業需要的人，他們會被近乎無情地解雇，以市場為杠桿，重新安排他們的就業和去向。對於勞動者來說，從在校學習和選擇專業開始，就要關註勞動力市場的動向，使所學的知識和專業既能符合自己的興趣和特長，又能與勞動力市場的需求和未來的就業機會相結合。就業後，如果員工改變了興趣和特長，或者找到了新的更理想的就業機會，就會毫不猶豫地離開，另謀高就。市場不僅不歧視跳槽的人，反而認為在這種市場流動和競爭中能找到更好工作的員工都是優秀員工，市場價值高。這樣，企業中的勞資關系就是壹種直截了當的短期市場買賣關系。工人付出勞動，雇主支付合理報酬，員工很少對企業忠誠。在這樣壹種以短期市場買賣為核心的雇傭關系下，企業員工的流動性很大，員工隊伍的穩定性相對較差。

2.人力資源管理制度與人才晉升“快車道”。

自泰勒的“科學管理”產生以來，美國企業管理壹直註重制度化。這壹特點體現在人力資源管理上，其特點是分工明確、職責分明，對標準問題的處理程序和政策有文明的規定。例如，美國壹家汽車廠的藍領工人有上百種，包括電工、機械師、清潔工和搬運工。並且每個工種對工作人員的個人素質、技術技能要求、崗位職責都有明確的規定。在美國企業中，誰在什麽崗位、什麽工種，就做什麽，不同崗位、不同工種的員工不能互換使用，隨便“侵犯”。在這樣明確而細分的分工下，企業內部實行垂直領導，層級關系清晰，上級對重大問題做出決策，下級對上級的指示必須無條件執行。專業化和制度化，加上註重市場細節的管理體系，讓企業在招聘和提拔員工時有很大的回旋余地。員工進入企業的方式有很多種；受教育程度較高的人在進入企業時通常比同時進入企業的受教育程度較低的人職位高；企業的高層領導可以從企業內部提拔，也可以從其他企業“挖”過來；新員工只要能在工作中做出成績，證明自己的能力，可能很快就會升職，不必論資排輩，“熬年頭”。

3.對立的勞動關系

美國企業的勞資關系是對立的。這種對立的勞資關系表現在以下幾個方面:

(1)管理者認為管理是自己的事。至於工人的勞動貢獻，他們已經以工資的形式得到了補償。勞動者應該沒有其他要求，不應該參與管理，無權過問企業的經營。企業的管理者總是利用自己掌握的信息，盡力壓低員工的工資。

(2)勞動者覺得自己不參與管理，不了解企業的運作，大部分勞動成果都被企業“剝削”了。同時，由於不參與管理，他們無法掌控自己的命運，在企業需要的時候，他們可以獲得就業，獲得應有的收入；危機來了，市場不景氣，妳就會被踢走，甚至連基本的生活保障都沒有。由於這些原因，工人對企業完全沒有信任，對管理者充滿敵意，認為只有工會才能通過鬥爭維護自己的權利；只有通過罷工或使用工作威脅，給企業造成足夠的損失，才能迫使企業做出讓步，增加工資，提供就業保障。

4.僵化的薪酬制度

在美國企業中，工人收入的95%甚至99%以上是固定的時薪。這樣的薪酬制度，美國企業很難在危機時刻說服工人降薪，幫助他們渡過難關。這至少有三個原因，即:

(1)在美國企業中，由於管理者和工人之間的經營信息不對稱，高知企業經營狀況差的時候，工人很難去核實，工人有壹個基本的想法，就是雇主總是在想方設法壓低工人的工資，所以很難和雇主合作。

(2)美國工人的工資每壹次提高，都是通過艱苦奮鬥掙來的。當經濟不景氣時，他們就會減少。很難相信企業會在經濟景氣的時候自動加回來。

(3)美國勞動力市場發達，勞動者流動性比較大。當這個企業破產時，工人可以去其他企業就業，但企業在招聘員工時，往往是通過壹個人在前壹個企業就業期間的工資變化來判斷他的能力。在之前的企業任職時加薪越快越多，妳就越有能力。另壹方面，如果在最後壹個雇傭期內工資下降，將被認為是不稱職或有犯錯的嫌疑。這樣壹來，勞動者不僅現在遭受損失，將來再就業時也會處於劣勢，遭受二次損失。因此，從失業和再就業的角度來看，勞動者也不願意在工資上做出讓步來幫助企業渡過難關。這樣壹來，企業在危機時刻就無法通過降薪來降低人力成本和保證就業。只有解雇工人，才能降低人工成本，消除過剩產能。這樣勞資雙方都采取不合作的態度，其惡性循環的結果就是美國企業工資剛性和就業不穩定並存。美國企業人力資源管理模式的存在有著深刻的歷史原因。主要體現在以下幾個方面:(1)產生現代企業制度的技術市場條件，如鐵路的大發展，通信的電信化。

(2)隨著交通、通訊條件的極大改善和全國統壹市場的形成，家庭式的資本主義生產方式已經不能適應市場的需要。大量有知識的企業家意識到，技術的發展為形成巨型企業、從事大規模生產和實現規模經濟提供了極好的歷史機遇。

(3)企業內外都有各種各樣的人，他們都想把自己的利益最大化，所以企業的經營方式和利益分配都存在矛盾。

勞動分工的精細化和勞動內容的簡單化、標準化、制度化所導致的勞動組織和人事管理的專業化，也是美國企業為減少工人而帶來的各種脅迫。