標準化產品通常指適用於標準的通用產品；
非標準化的產品，個體差異很大，只適合很小的領域，滿足定制的需求。
近兩年，持續洗牌背景下的跨境電商暴露出諸多困境，參與者也壹直在思考出路。就連業內盛傳的3C獨立外貿B2C電商老板也打算考慮賣掉他的平臺；互聯網的發展讓我們意識到時機的重要性。也許我們只能擁抱改變。
(1)非標準化產品在跨境電商危機下還有救嗎？
從時間的長短來看，中國的跨境電商才培育了十年。要趕超亞馬遜和有著20年歷史的電子商務鼻祖易貝，本身就是壹種“左傾思維”。其實亞馬遜壹直在走自主研發的道路，比如推出自有品牌的Kindle系列產品。其目的是通過建立基礎設施和創新，建立大規模的互聯網產品和服務體系。而國內尚處於成長期的外貿電商，壹直盯著同樣的低質產品，互相打價格戰。無疑是壹種吃毒的行為，體現了這個圈子的浮躁，或許是因為生存的壓力。經過無數次洗牌，剩下的可能是需要改革或者聯合起來尋找新的機會，或者在下壹次洗牌中倒下。所以，跨境電商參與者任重道遠，需要緊迫感，需要突圍的好方法；這無疑需要人才的支撐。招人雖易，人才不易，且行且珍惜。
據傳，DX創始人陳淩劍離開DX後打造的FASTTECH，短短壹兩年的時間，銷量已經逼近DX主站的銷售規模。可見創始人低調踏實的作風影響了他作為壹家技術驅動型公司的風格。個人認為他深諳當前外貿電商的玩法，但也值得很多店家和空談家深思。
當靠“差價”野蠻生長的跨境電商成為看得見的天花板，為了提高核心競爭力，大家可能都在絞盡腦汁想辦法破局，包括產品、營銷、小語種市場、服務、物流等。很多電商網站的藍海業務之所以陷入價格戰的紅海，是因為大家賣的都是標準化的產品，通過互聯網便捷的比價功能可以透明的看到，這樣用戶就不會在某個平臺上形成有效的粘性。這樣單壹的電商平臺，如果不能通過規模效應的優勢凸顯出來，就很難盈利，缺乏活力和可持續性。在河南鄭州舉行的中小企業電子商務大會上，歐凱的CEO也提到了壹個‘非標產品’的意願，因為不能比的非標產品有議價能力，利潤率自然高很多。至於互聯網的“長尾”能否成為跨境電商走垂直細分道路的有效延伸和補充，或者顛覆存在瓶頸的標準品類的電商平臺模式，也將充滿不確定性，但可以肯定的是，壹個新的藍海市場的發展前景是樂觀的，這取決於具體的個性化產品是否有確切的市場需求並形成商業價值。
2013-2014年，包括蘭亭集勢、怡寶DX、邦谷邦好、宗騰Tmart在內的自營B2C大佬們開始上傳以Arduino為首的DIY零件，讓外界感到陌生，甚至連他們的類目名稱都被交叉引用。SKU的單價在幾美元到幾十美元之間。我想他們作為主要的電商平臺，對這些新生事物也是壹知半解的，大致明白這些模塊是給熱衷於擺弄硬件、機械、電子的發燒友準備的。如果他們避輕就重，就能賣得好。我相信他們達到了做電商平臺的目的，他們自己也主要是想通過新品類的拓展來緩解這壹兩年下滑的銷量。至於貨源，大多與華強北、東莞電子廠的加工車間關系密切。當然是財大氣粗的電商平臺。
所謂英雄惜英雄，謀利益。開源硬件之所以可以說是* * *與跨境電商的融合，是因為國外流行的創客文化產生了大量的創客群體，以海外的目標客戶——要購買的零部件和模塊，通過網絡尋找開源的組裝指令，制造自己的產品。很多時候，正是這種創新意識催生了很多新的海外企業，包括硬件、軟件等。或許，在生存的壓力和令人不安的環境下，中國願意為自制的個性化需求付費的人相對較少，了解創客的人也少之又少。目前他們更多的是服務於教育，未來的國民壹代可能是未來創客的新生力量，所以路很長。
《連線》雜誌前主編、《長尾理論》作者克裏斯·安德森(Chris Anderson)認為，“目前，中國能提供給全球創客的主要是制造業和工程技術:這些資源對西方國家來說是稀缺的”。不僅如此，作為國內開源硬件廠商，更需要避免的是性價比背後的創新和技術不足，這才是核心競爭力。所以像Adafruit、SparkFun這樣的成功品牌，不僅在推出產品上有核心技術，而且善於在開放的硬件領域扮演‘教育’的角色，呈現出系統化的解決方案。這時候也可以幫助創客自己的想法轉化成實體。在壹個活躍的社區裏，廠商自己產品的營銷也是互相開放的。因此，產品銷售和增值服務構成了這個具有共享精神的企業電子商務。這種小而美的垂直細分領域，也是所有純電商平臺(亞馬遜、蘭亭、DX、SMT等)的局限性。)，而且也缺乏像創客電商網站售後這樣的電子硬件專業技術支持。對於有品牌產品和定制服務的企業來說，要做自己的官網。某種程度上，開源未來的不確定性是長尾需求的發揮。
(二)電子商務平臺和傳統渠道
之所以有垂直專項產品和服務的企業要有自己的電商官網，是因為硬件創業公司的基因為了排除純電商平臺的瓶頸，會忽略它作為線上渠道的作用，更多的是想象傳統渠道進行營銷，但如果線上線下分開，就會走入壹個誤區。作為擁有獨家產品和服務的企業，必須在營銷和銷售上占據主動，否則，最終只能淪為後端供應商和發貨點，剩下的都是被動的，就像很多國內供應商會抱怨被JD.COM綁架壹樣，品牌企業自己的電商平臺不僅能滿足自己獨特的需求，還能提供自己挖掘海外用戶的渠道和工具——是信息傳遞最大化的窗口。所以自有電商平臺運營好不好也很關鍵。以自己的產品為根本利基，以自己的網絡平臺為利劍，掌控營銷渠道；然後通過線下代理商或經銷商的利潤分成、第三方平臺傭金等方式幫助銷售授權的自有產品。，兩者相輔相成，與合作夥伴共同打造生態系統* * *。包括國內小米通過自建商城mi.com和京東銷售自己的硬件產品。COM對智能硬件領域企業的扶持政策，他們都認為要滲透整個產業鏈的整合。不同的是，以前的小米先有硬件優勢，再想拿來做俘虜式的互聯網產品和服務；後者的JD.COM，想利用自己的電子商務優勢，把自己打造成壹個全產業鏈的平臺。* * *不變的壹點是打通軟硬，不斷強化自己的核心競爭力。至於離他們的目標有多遠，我們無法預測，戰略的構建只有在戰術執行到位時才能體現出來。而且互聯網有壹個時間點，有團隊的基因，能實現的抱負也會不壹樣。
這裏的傳統渠道還包含另壹個分支含義，即供應采購的渠道，即控制供應鏈的能力。個人認為，FP非常註重電商平臺網站的細節，比任何同行都更註重用戶的視覺界面。確實有為了高大上的夢想而努力的感覺，營銷推廣也比較系統優化，但是貿易業務在後面的賽程中逐漸落後於易寶集團的DX。我覺得這不僅是外界好奇的地方，也是其企業內部的戰略考量。個人認為，DX是已經建立了幾年的供應鏈和物流基礎優勢，通過IT系統盤活了後端產品供應和前端銷售。當銷量形成壹定規模時，供貨成本會相對較低，也有免費流量獲取盈利點的基礎優勢；這幾點對於主營零售行業的FP來說，可能會成為不可逾越的競爭壁壘。通過其網站可以看到，2013-2014是通過小語種市場和建立海外倉來尋求改變物流的途徑。構建完善的電商服務生態，保證優質的用戶體驗，考驗著壹個企業整體團隊的資源整合和實力。其CEO作為新銳年輕的創業領袖，帶領FP取得這樣的成績實屬不易。
(3)總結
跨境電商是壹種貿易行業，鏈條很長。能活得好的東西，線上線下壹定是打通的，會在產品、服務、渠道上發揮作用。包括開源硬件，只是非標準化產品的引入。擁有如此優越產品和服務的企業，需要有自己的網絡銷售平臺。電商平臺和傳統渠道不是博弈，而是互補。也期待更多的國產品牌產品和品牌企業給外貿帶來活力。企業的戰略和戰術匹配了，才是理想的運營，大部分都會偏離這條道路。