2006年，中國銀行業明確將零售銀行業務作為主要戰略方向之壹提上日程。工行提出打造“中國第壹零售銀行中國”，農行將零售作為戰略轉型重點，中行攜手蘇格蘭皇家銀行聚焦私人銀行和財富管理業務，建行以加強中小企業貸款為契機加大向零售銀行轉型，中信欲在兩年內建立零售銀行體系。招商銀行想成為中國最好的零售銀行，交通銀行表示將專註零售銀行業務...零售銀行戰略地位突出，如雨後春筍般快速成長，在銀行業務中占比越來越大。
然而，在零售銀行快速發展的背後，我們看到了我國商業銀行批發業務落後所產生的種種隱患，尤其是在營銷方面。許多銀行優先考慮信貸和風險，而不是客戶和零售。此外，他們與客戶的接觸通常是交易性的，因此銀行傾向於關註交易效率，而不是服務和銷售。科特勒咨詢集團(KMG)在研究國內外眾多零售銀行和零售行業的基礎上，提出了零售銀行存在的四大問題:
客戶細分不清晰，不能提供差異化的產品和服務，缺乏客戶管理。
妳不會在7-11買10袋洗衣粉，也不會在晚上12去沃爾瑪買壹瓶可樂。這就是客戶細分的作用。通過不同需求細分客戶群體是零售的前提，我國零售銀行還處於大眾營銷階段，導致產品營銷成本高。商業銀行轉型的機構不適應零售業務的需求。據央行統計，截至2005年9月，我國銀行卡發卡機構超過190家，發卡總量約9.2億張(含借記卡)。大量發卡，但客戶需求無法細分，必然導致大量卡報廢，運營成本高，客戶關系管理的缺失也沒有增加客戶忠誠度。
因此，零售銀行首先要回答以下問題:妳的客戶是誰？不同層次的客戶需要什麽樣的產品？對於能帶來不同利潤的客戶，應該采取什麽樣的差異化策略和差異化服務？(買65438+萬基金的客戶和提現100元的客戶排隊嗎？如何有效管理妳的客戶，建立匹配的運營組織？
產品簡單，缺乏豐富的產品線供用戶選擇。之所以有人選擇超市而不是專賣店，是因為超市的產品豐富，而國內零售銀行的產品過於單壹。從2005年的信用卡發行熱到2006年的代理資金熱，我國零售銀行的產品過於單壹，附加值低。所以經常打價格戰。銀行業的價格戰不同於普通商品。比如2006年，各大銀行推出的個人理財產品競爭激烈，於是競相提高客戶的收益率，最終擠壓了自己的盈利空間，使得本該利潤豐厚的個人理財產品變成了雞肋。
3.營銷和服務渠道單壹。營銷和服務渠道的單壹體現在兩個方面:
壹是同壹產品的營銷和服務渠道單壹，零售銀行基本依靠櫃臺和ATM機進行營銷和服務。雖然電話和網上銀行在發展，但由於服務繁瑣、功能單壹，應用受到限制，但招商銀行的網上銀行是個例外，其強大、安全的服務使其“亞洲最佳零售銀行”的稱號並非名不副實。
壹是零售銀行的營銷和服務渠道沒有得到充分利用，營銷的產品單壹。想買基金、證券、保險，就得跑遍全城，找不同的終端櫃臺。雖然有政策限制，但不符合交叉銷售的營銷體系是其弊病的根源。
4.缺乏品牌。
閉上眼睛，妳能想到多少個零售銀行品牌？妳能記住多少零售銀行的品牌？這些品牌給妳帶來了怎樣的體驗？
除了招行的“壹卡通”，我們還有什麽名牌嗎？更不用說愉快的經歷了。中國的銀行已經不是傳統的工、農、建、中四大行的時代。零售需要品牌和體驗。沃爾瑪代表“天天平價”，宜家代表DIY，麥當勞是快餐的代名詞，星巴克帶給妳獨特的體驗...我們的零售銀行是否建立了自己獨特的品牌，建立了持久的品牌戰略，形成了獨特的品牌體驗和壹致的傳播？答案很不幸:沒有。
零售銀行應該用零售的方式進行營銷，但由於金融產品不同於壹般商品的特殊性，除了零售的普遍規律，營銷也有其獨特的壹面。
作為應用零售思維經營零售銀行的典範，華盛頓互惠銀行甚至被評為全球40大零售商之壹。WaMu改變了這個曾經安靜的行業，成功地為其註入了以消費者為中心的零售環境。Wamu已經建立了壹個溫暖和令人興奮的零售環境，並提供高水平的客戶服務。因此，它的零售金融中心是消費者願意去的地方，而不是他們不能去的地方。自2000年以來，其他銀行敦促消費者走出分行，前往ATM機，而Wamu作為先行者，開創了壹條將零售銀行業務提升到更高水平的新道路。2000年4月，Wamu首次推出了具有標誌性品牌的零售銀行。從那時起，總部設在西雅圖的金融機構在美國各地成功開設或重建了780個金融中心。客戶的反饋也表明，Wamu的戰略正在成功實施。事實上，客戶對機構設置的每壹個區域和功能都給予了很高的評價——從帶領客戶到收銀臺的門衛，到沒有傳統高櫃臺和櫃員窗口的收銀“塔”。此外，wamu的互聯網門戶對希望自己了解銀行產品的客戶開放。在很多零售金融中心，壹個“瓦木兒童”區就給了壹個可移動的桌子、書籍、遊戲甚至更多的遊戲區。
世界營銷之父菲利普·科特勒博士在進入新世紀後，總結了上個世紀市場營銷的發展，提出了“STV營銷三角”理論。在此基礎上，KMG充分結合零售和金融的實際特點，提出了零售銀行營銷的發展路徑:
零售銀行的有效客戶細分和差異化客戶管理
零售銀行創新產品與細分市場的匹配策略
渠道創新和交叉銷售系統
零售銀行的品牌戰略與體驗塑造
零售銀行的營銷組織與績效改革
零售銀行有效細分客戶和客戶管理。
在戰略層面，中國銀行業迫切需要解決的問題是對客戶進行有效細分，即在現有客戶的基礎上，對有效的客戶數據進行整理和分析。以下幾個方面亟待解決:
1)面向營銷的客戶數據收集和整理
在銀行，現有的客戶數據收集是基於產品的，主要是為了防範風險。KMG認為，應該建立面向營銷的客戶數據收集。需要首先確立客戶數據在營銷策略中的重要基礎作用，然後根據營銷導向和信用導向收集客戶數據。
2)有效利用IT系統進行客戶數據挖掘和分析。
需要建立能夠有效挖掘客戶數據的數據倉庫，輔以相應的營銷分析IT系統，使數據在前臺輸入後能夠得到及時有效的分析。
3)效用最大化的客戶管理
不同的細分市場配備不同的資源。為了進行精細化的客戶管理，中國四大國有銀行相繼上市，大量國外競爭對手湧入。面對股東和競爭對手的壓力，銀行必然被要求提高利潤率和資產回報率，因此有效的客戶管理是必要的。KMG將KMG獨特的價值營銷(ROI)模式應用於金融營銷領域，以實現資源和細分市場的最佳匹配。
零售銀行創新產品與細分市場的匹配策略
為什麽超市裏牙膏和牙刷總是放在壹起？結賬口總有口香糖之類的小玩意供顧客購買？這是零售商對細分市場的良好把握。他知道家庭主婦買洗衣粉可能會給自己挑壹盒化妝品。
在戰略層面上，中國的銀行業應該清楚地了解每個群體的特點，以及競爭對手是如何做到的。在這方面，零售商給出了很好的經驗。他們的產品大部分都是同質同價，但是每個超市總是有自己獨特的產品，要麽有價格優勢，要麽別人沒有這些商品。銀行也是如此。人們很難像信用卡壹樣在基礎產品上體現產品差異化，所以我們要麽針對目標人群提供組合產品，要麽采取相應的推廣方式或者更順暢的渠道來體現差異化，產品創新就是壹個很好的手段。
渠道創新和交叉銷售系統
我們可以在柯達的數碼洗滌店買報紙，在加油站買麥當勞和肯德基。隨著市場的不斷發展，不同的渠道開始交叉銷售，同壹個渠道開始向上銷售，有點符合中國說的。監管金融分業經營的《格拉斯-斯蒂格爾法案》的廢除，迎來了美國混業經營的大發展，交叉銷售在美國新壹輪銀行業發展中發揮了重要作用。中國金融業的發展和美國類似，在可預見的未來必然是喜憂參半。將於6月165438+10月召開的內部會議，將在監管機構統壹管理方面有所突破。因此，交叉銷售和向上銷售不僅是銀行戰略的重要方式，也是未來混業經營戰略的重要前提。
西北銀行的“關系”模式、美國銀行和第壹聯合銀行的“組合”模式以及花旗銀行的“綜合”模式是美國銀行業交叉銷售的三大模式。但我們對中國金融業的分析表明，不能簡單模仿歐美的交叉銷售模式，而應該通過自己的分析，定制適合自己的交叉銷售模式。
另外，渠道改革就是渠道創新。比如我們前面提到的WAMU，對現有渠道進行市場化改革，發展出在大型零售店開設專櫃等新模式。中國銀行業已經開始創新渠道。比如壹些銀行已經開始進入社區進行宣傳和產品推廣，這是壹個很好的創新。
零售銀行的品牌建設和體驗建設
壹個漢堡在超市3元錢，在麥當勞10元；我們去星巴克要壹杯咖啡20元，而做壹杯雀巢速溶咖啡只要1元，但我們還是渴望星巴克。為什麽？這就是品牌和體驗的價值。麥當勞的品牌價值已經達到250億，星巴克的體驗式營銷也將香草咖啡帶到了世界各地。同樣，作為銀行，也需要創造壹種體驗，打造壹個品牌。
銀行業的品牌建設壹定不能走1995之前其他行業的老路。1995之前企業頻繁去CIS和VI S，教訓在銀行業不可重復。我們可以看到，現在的銀行業在討論品牌建設的時候，總是在談logo和形象，這是相當危險的。品牌建設是壹個系統工程，體驗是其核心。沒有人會為妳漂亮的logo和朗朗上口的口號買單。人們付費是因為購買了高質量的產品，享受了滿意的服務，獲得了最好的體驗。而品牌logo和“slogan”只是妳有效傳達這壹切的視覺表現。
中國銀行業的品牌建設和體驗建設任重道遠。顧客體驗從顧客與品牌相互作用的五個動機出發:價值、規範、習慣、認同、情感，最終通過品牌設計將品牌的氛圍和體驗呈現給顧客。
某國際知名超市把辦公室建在收銀臺過道旁邊，通常只開放壹半的收銀臺過道。忙的時候，經理們從辦公室出來，把剩下的收銀通道打開，進行收銀工作，壹方面提高了效率，節約了成本，但真正重要的是節省客戶的等待時間，給客戶創造良好的體驗。回顧國內各大銀行的零售網點，我想大多數人都有在那裏等待的痛苦經歷和回憶。因此，銀行業應該借鑒零售業的方法，把重點放在提升客戶體驗和品牌核心上，而不是放在外觀和形象的改變上。
零售銀行的營銷組織與績效改革
銀行原有的組織結構和績效體系應該從產品導向轉變為客戶導向。這種變化是以上面提到的戰略和策略為導向的，也是戰略和策略有效實施的有效保障。在長期為企業提供營銷咨詢的基礎上，KMG總結出壹系列營銷組織和績效改革的方法和解決方案。營銷組織和績效的變化需要遵循以下原則:
1)針對客戶需求，建立基於細分市場的組織架構；
2)組建專家團隊，為銷售團隊提供專業支持；
3)建立專門的客戶管理團隊；
4)建立品牌經理和市場部；
5)建立跨產品系列的綜合獎勵體系；
6)績效考核與客戶價值(我們把每壹個客戶都看成壹個客戶)的關系大於與銷售額的關系；
事實上，不同銀行的不同零售業務的營銷方式是不同的，這需要在具體實踐中進行有針對性的研究和改革，但思路應該是壹致的，即圍繞以客戶價值為中心的STV模式，以客戶為導向，借鑒零售行業的運營經驗，從而打造銀行獨特的零售之路。