管理的四大職能是:計劃、組織、領導和控制。其中，領導作為壹種管理活動，是指管理者通過引導、鼓勵和領導對下屬的思想和行為施加影響，以努力實現組織目標的過程，是有效管理中不可或缺的環節。因此，我們有必要對領導理論的研究歷史和現狀進行回顧和分析。
關於領導力有很多理論。隨著管理理論的發展，出現了四個領導理論流派:早期特質理論和行為理論、近期權變理論和當前領導風格理論。按照時間順序，在20世紀40年代末，也就是領導理論產生之初，研究者主要從事領導專門理論的研究，其核心觀點有:領導能力是與生俱來的；從20世紀40年代末到60年代末，主要研究的是領導行為理論。其核心觀點如下:領導有效性與領導行為和領導風格有關；20世紀60年代末至80年代初，出現了領導權變理論，其核心觀點是:有效領導受不同情境的影響；從20世紀80年代初至今，出現了大量關於領導風格理論的研究。主要的壹點是，有效的領導需要提供願景、靈感和關註行動。
壹、領導特質理論的研究
領導理論的早期研究側重於找出優秀領導者所共有的壹些特征或品質，這就是所謂的特征(或品質)理論。傳統的領導特質理論認為領導特質是與生俱來的。高爾頓早在1 869年就認為領導特質是天生的。早期，美國管理學家Edwin E.Ghiselli提出了八種人格特征和五種激勵特征。他在對管理者的探索中，發現了智力、主動性、監督能力、自信、果斷、適應性、性別、成熟度等八個人格特征，以及對工作穩定性的需求、對金錢報酬的需求、對指揮他人權力的需求、對自我實現的需求和對事業成就的需求五個激勵特征。在1969中，吉布的研究認為，有才華的領導者應該具備7個特征:善於言辭、相貌英俊、智力超群、充滿自信、心理健康、優勢傾向、外向敏感等。後來Stogclill等人認為領導者的特質應該包括16種特質。
還有壹種“新特性論”。R.M.Stogdill將這些領導特質分為六類:(1)身體特質(2)社會背景特質(3)智力特質(4)人格特質(5)工作相關特質(6)社會特質。
上述特征理論研究的是領導者的特征。在這個時期，具有某種特征的領導人沒有被命名為某種類型。後來，壹種新的特性理論出現了。新特質論中最著名的是最近的領袖魅力理論(House，1976)，其他類似的還有變革型領導(Bass，1985)和願景型領導(Sashkin，65436)。
二、領導行為理論的研究
行為理論研究的真正萌芽始於19世紀40年代。當時，許多管理心理學家發現，領導者在領導過程中的領導行為與其領導效能之間存在著密切的關系。基於此，為了尋求最佳的領導行為，許多機構對其進行了大量的研究。
首先，俄亥俄州立大學Hemphill(1941)等因素分析方法，從領導行為的各種因素中提取兩個基本因素，找到領導行為的兩個獨立維度(抓組織和關心人)，並以量表為測量工具，對這兩個維度的領導行為進行評價。
二戰後，美國俄亥俄州立大學以E.Fleishman(1948)為首的壹批研究人員對領導的有效性進行了大量的研究。他們使用了多種問卷，做了大量的測量，發現領導行為總有兩種，分別叫做“創造結構”和“關心理解”。創建結構是指那些直接關註完成組織績效的領導行為。關心和理解意味著信任下屬，友好並關心他們的個人福利和需求。
1964，布萊克和木桐在前人對領導行為研究的基礎上提出了著名的“管理網格理論”。他們用縱坐標表示對人的關心，用橫坐標表示對生產的關心。兩者按程度分成九等份，從而形成網格圖。這樣理論上就可以組合成81種不同的領導風格，從這81種領導風格中可以選出5種典型的領導風格。
從兩個角度考慮領導者的行為類型，即領導者關心任務的完成和下屬的需求，這壹想法引起了許多研究者的興趣，美國以外的許多其他研究者也對此進行了有益的探索和研究。
20世紀60年代，日本學者三交·布爾在前人研究成果的基礎上提出了著名的項目管理理論。該理論也從兩個維度分析領導行為，形式上類似於俄亥俄州立大學的校正矩陣，但從群體整體的角度研究領導行為和群體行為。根據這壹理論，群體有兩個功能:壹是實現群體的特定目標，即績效(用P表示)，二是提高群體本身的正常運轉，即維持(用M表示)。根據項目管理理論，領導者的角色就是執行這兩種團隊功能。因此，領導者的行為也包括這兩個因素。這樣，無論M因素有多強，總承包商總是包含壹定程度的P因素。同理，P因素再強，也總是包含M因素的。此外，還有P和M都強或都弱的情況。參考布萊克和木桐(1964)管理網格理論的思想，如果以P為橫坐標，M為縱坐標，在P和M坐標的中點各有壹條線，就可以將四類領導者分為pm、PM、Mp和Pm。
20世紀80年代，中國徐連倉等人對PM理論進行了研究，並根據中國的國情對PM量表進行了標準化。後來淩文權等人還探討了領導行為評價的中國模式，增加了道德維度。最近，顏東等人(1996)研究了初級軍事指揮官的項目管理領導行為類型，發現軍事領導行為類型和情境因素與企業不同。
三、領導權變理論的研究
鑒於前兩種理論研究的不足，權變理論家在研究領導與績效的關系時，將情境因素考慮在內。代表性的權變理論有弗雷德·費德勒模型、PSUL HERSEY & amp；肯尼斯·布蘭查德庫爾特的情境領導理論、格雷歐的領導成員交換理論、羅伯特·豪斯的路徑-目標理論、Vector VRoom & amp；菲利普·耶頓等提出的領導者參與模式。
弗雷德·菲德勒在研究領導力時，將領導風格分為關系導向和任務導向，考慮了領導-成員關系、任務結構和職位權力三種情況。通過調查研究得出，任務型領導者在領導-成員關系良好、任務結構高、職位權力強的情境下工作，會取得較好的工作績效，而在領導-成員關系差、任務結構低、職位權力弱的情境下工作，關系型領導者會取得較好的工作績效。
Psul赫西& amp肯尼斯·布蘭查德庫爾特和弗雷德·費德勒對領導維度的劃分相同，但他們考慮的情況不同。他們將下屬的成熟度(個人完成某項具體任務的能力和意願的程度)設定為情境，並根據下屬的成熟度定義了四種有效的管理方法:授權領導在員工非常成熟的情況下更有效；當員工成熟時，參與式領導更有效；在員工不成熟的情況下，采用推銷的領導風格更有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領導風格更有效。
在日常工作中，由於時間壓力，領導往往會與少數下屬建立特殊關系，這些個人就成了內部人。他們被信任，得到領導更多的關註，更容易享受特權；而其他人則成為局外人。根據這壹現象，喬治·格雷奧提出了領導-成員交換理論。領導-成員交換理論預測，具有“核心圈”地位的下屬獲得更高的績效評估等級、更低的離職率和對主管更高的滿意度。
根據下屬參與決策的程度，向量VRoom & amp；菲利普·耶頓提出了領導者參與決策的模型。該理論認為，領導行為必須根據具體情況進行調整。該理論將對群體決策的完全獨裁設定為五個層次，領導者可以根據權變因素調整自己的行為。在這個理論中，* * *有12個權變因素:素質要求、承諾要求、領導者信息、問題結構、承諾可能性、目標壹致性、下屬沖突、下屬信息、時間限制、地域分散、激勵-時間、激勵-發展。
第四，領導風格理論的研究
理論界從另壹個角度對領導進行了大量的探討，這就是魅力型-工具型領導理論。大衛A .納德勒& amp當Michael L.Tushman討論企業變革時，他根據變革中領導的角色描述了魅力型領導和工具型領導。魅力型領導有三個特點:提供願景、鼓舞人心和註重行動。
提供願景:包括創造未來的藍圖，或者陳述人們認同的、能激發人們熱情的未來情境。通過創建願景，人們可以加強他們的責任感，提供相同的目標，並為人們的成功設定道路。顯然，最簡單的形式就是清晰地表達出誘人的、不可避免的前景。這個願景應該是有挑戰性的，有意義的，值得追求的，可信的。人們在追求夢想的過程中必須相信成功的可能性。
鼓勵:在這裏，領導者的作用是直接為組織的員工提供動力，激勵他們行動。不同的領導者以不同的方式進行激勵，但最常見的方式是領導者展示個人的激情和動力，並通過引導個人與大多數人合作來團結他們的激情，表達他們對自己成功能力的信心。
行動導向型:領導者從心理學角度幫助人們行動和面對挑戰。想象壹下，個人有長遠的眼光，有上進心，在完成任務的過程中可能需要精神上的幫助。領導者必須能夠分享組織的感受(傾聽和理解)。他們應該表現出對員工的支持，更重要的是，他們應該把他們的信心灌輸到人們的心中，這樣人們才能有效地工作，面對挑戰。
與魅力型領導相對應的是工具型領導，它有以下三個特點:壹是結構化。領導者投入時間建立團隊，團隊應該與企業的戰略相協調，並創建壹種結構，在這種結構中，他們可以清楚地表達組織需要什麽樣的行為。這個過程包括設定目標、建立標準、定義角色和職責；工具型領導的第二個特征是控制，這涉及到創建用於測量、監督、評估行為和結果以及管理行為的系統和程序；第三個因素是壹致回報，包括對員工行為的獎懲和變化所要求的行為壹致性。
在企業改革過程中，魅力型領導似乎更有效，但魅力型領導有其自身的缺陷:
不切實際的期望:在創建願景和激勵員工的過程中，領導者可能創建的願景是不切實際或無法實現的。如果領導者未能堅持或實現預期，可能會帶來負面影響。
依賴與反依賴:強勢、睿智、精力充沛的領導者會帶來各種心理反應。有時候有些個人甚至整個組織會過分依賴領導，大家都會停止創造性行為，等待領導的指示；個人變得消極被動。其他人可能會因為個人的過度表現和領導的失誤而感到不適。
不同意領導者的觀點:對魅力型領導者的贊揚和批評是壹種重要的行為。如果員工的觀點與領導不壹致或沖突，就可能破壞壹致性。
需要持續的魅力:魅力型領導者可能會陷入保持魅力的誤區，導致行為無效，否則，領導者的公信力會受到威脅。
潛在背叛心理:如果事情不像領導期望的那樣，員工會對領導產生潛在的背叛心理，員工會因為期望落空而感到沮喪或憤怒。
讓未來的領導者失去權力:魅力型領導的結果是讓未來的管理層失去權力，因為他們沒有之前的方向、願景、獎懲等有意義的機制，只能被動接受之前設定的方向。
個人領導能力的局限性:以個人為中心的領導風格確立後，管理往往圍繞個人的時間、激情、技能和興趣展開。壹段時間後，不同的競爭環境需要不同的討論話題(市場、技術、產品、財務)，這些都不是單個個人所能控制的。不同的戰略變革需要不同的管理層和不同性格的個人，這將受到個人對組織終身領導的限制。
因為魅力型領導有其自身的缺陷，壹個企業在變革的過程中，光有魅力是不夠的。在變革的初始階段，魅力型領導更有效，因為它可以設定長期願景，鼓舞士氣。但在企業變革後期，需要工具型領導來建立合適的團隊，確定所需的行為，建立測量工具，獎懲員工，以壹致的行為實現目標。