例如，風格標準。

領導風格的定義壹般是指習慣性領導風格的特征。習慣性領導風格是在長期的個人經歷和領導實踐中逐漸形成的，在領導實踐中自覺不自覺地發揮著穩定的作用，帶有強烈的個性化色彩。每個領導都有自己不同於其他領導的風格，這和他的工作環境、經歷、性格有關。領導風格研究的理論價值和現實意義在於，它能更好地反映實際的領導活動，解釋領導效能的差異。領導風格、工作滿意度和工作動機。企業的工作動機是指對工作意義的理解和反映在行為上的投入。1998 Vries和Roe以任務導向和關系導向作為領導風格，研究領導行為中工作動機和工作滿意度的關系。他們發現，關系導向總是與工作滿意度相關，但任務導向不壹定如此。他們引入下屬對監督的需求作為幹預變量，找出了任務導向與工作動機和工作滿意度的關系:當下屬對監督的需求較高時，任務導向型領導風格會對下屬的工作動機和工作滿意度產生積極影響，但當下屬對監督的需求較低時，任務導向型領導風格會對工作滿意度和工作動機產生消極影響。根據克雷斯的研究，影響下屬對監督需求的主要因素有:下屬的經驗、任務的結構化程度、滿足個人需求的條件、明確的目標。後來的研究也表明，領導者的行為與下屬的工作動機高度相關，比如領導者對下屬的期望、重視和支持。因此，企業領導者應根據下屬對監督的不同需求，選擇合適的領導風格，從而提升員工滿意度，充分調動其工作積極性，最終實現預期目標。領導風格三要素1。影響力在現代企業中，領導者承擔著越來越多的角色:外交官:平衡外部環境，協調與其他組織的關系，爭取最好的支持和資源。傳教士:宣傳企業文化、理念和目標，解釋組織的目的、要做什麽、為什麽要做。調解員:統壹不同意見，解決組織矛盾。觀察者:了解環境的變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運營和成員的微妙變化，形成思路並加以引導。教師:培養小組成員遵循組織目標和規則，不斷提高小組成員的能力和素質，以適應組織發展的需要。所有這些角色都需要領導者和群體成員之間的互動，而互動的結果並不取決於權威的等級，但領導者的影響力是關鍵。如果說傳統領導主要靠權力，那麽現在的領導更多的是靠其內部影響力。壹個好的領導者並不意味著誰身居高位，而是誰擁有大量的追隨者和支持者，並使組織和團體取得良好的業績。正義、信念、毅力、進取精神等優秀的人格品質，也會大大提升領導者的個人魅力，壯大其後續團隊。領導者的個人價值觀會吸引價值取向相近的人在組織中凝聚，增加他們對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認的行為標準。良好的溝通技巧是影響力的橋梁和翅膀。在準確傳達領導意見、訴求、決策的同時，也廣泛傳播了領導的影響力。領導者與組織成員平等溝通協商，展現合作意願，共創前景，會增強組織成員領導者的參與感、認同感和持續影響力。2.寬容:“智者兼聽，愚者偏信”，這是魏徵的壹句著名的歷史名言，簡潔而有力地說明了智者和愚者的區別。歷史上，每次政權更叠，都有壹個“昏君”。他的壹個特點就是偏袒小人，使得欺上瞞下的奸臣，媚上加媚，害了忠義之士。大家都知道他沒有人性，只有他自己不知道。每個“昏君”都讀過歷史，知道前朝是怎麽滅亡的，但還是陷進去了。可見，這樣壹個看似簡單的道理，說起來容易做起來難。領導者應該虛心聽取建議，但他們為什麽偏聽偏信？關鍵在於妳是否有壹顆“寬廣的心”，接受不同的意見，包容不同的想法。喜歡聽好話，聽與自己壹致的意見，是人性的弱點，容易讓人迷失方向。明智的領導者知道如何克服這壹弱點。所以，即使聽到別人說出不利於自己預期的想法，他也願意用心去聽，先理解對方的意思。即使最後他還是不同意，也不會責怪對方，也不會對他感到厭惡。相反，昏庸的領導則完全不同。當他們聽到不愛聽的話時，他們會封閉自己的內心，從消極的角度去對待。從輕到不耐煩，互相指責，反擊。自然沒有人願意在他面前發表自己的意見。3.學習能力500多年前，英國學者培根就做出了“知識就是力量”的結論。然而，就知識的重要性和學習的緊迫感而言，歷史上沒有壹個時期像今天這樣突出“學習型組織”的建立。然而，創建壹個“學習型組織”並不容易，是否有“學習型領導者”是決定其成敗的關鍵因素。美國GE公司今天的成功，與它曾經有壹位“世界第壹CEO”韋爾奇是分不開的。韋爾奇之所以能成為“全球第壹CEO”和“企業界的大師”，是因為他壹直強調GE是壹個無國界的學習型組織，壹直是全球公司的老師。在他的影響下，GE的每壹位管理者都有意識地無時無刻不在精心雕琢自己，從專業知識到專業技能，從管理手段到說話風格，從畫每壹張表格到接每壹個電話，寫每壹封郵件，為的就是能夠隨時接受更高的挑戰。韋爾奇就任通用電氣總裁後，幾乎在所有部門都削減了成本，只有其培訓中心Croton除外，該公司投資4500萬美元改善原有教學設備。韋爾奇每個月都會去克羅頓給公司領導上課，主持辯論。克羅頓的課程與公司的戰略重點直接相關，管理者可以從中尋求解決困擾他們的問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層管理人員和受訓的基層管理人員提供了壹個開放的溝通渠道，激發了前所未有的坦誠，通過不受限制的辯論激發了創造力，從而消除了部門之間的官僚行為。領導風格的類型根據戈爾曼的研究，有六種領導風格，每壹種都源於情商的不同成分。掌握了四種或四種以上領導風格的領導者——尤其是遠見型、民主型、關系型和教練型領導風格——通常能創造最佳的工作氛圍，取得最佳的業績。1.有遠見卓識的領導者動員大家為壹個共同的理念而努力。同時，每個個體總是有足夠的空間來使用什麽手段來實現這個目標。情商基礎:自信，共情，改變激勵方式。適用場合:幾乎所有的商務場合。不適用:在某些情況下不應該使用，比如當壹個領導正在和壹個由各種專家組成的團隊壹起工作，或者當壹些同事比他更有經驗。2.關系型領導風格是以人為中心的，關系型領導努力在員工中營造和諧的氛圍。情商基礎:共情、人際關系、溝通。應用:不受時間限制的好方法。尤其應在以下情況下使用，如:努力建立和諧的團隊氛圍，提升團隊士氣，改善員工之間的溝通，恢復人與人之間的信任。不適用:不適合單獨使用。因為這種領導風格統壹表揚員工，可能會給那些業績不好的員工提供錯誤的方向，可能會覺得平庸在這個組織裏是可以容忍的。它應該與幻想風格結合使用。3.民主領導風格通過每個人的參與達成共識。情商基礎:協調合作，團隊領導，溝通。適用情況:當壹個領導者不清楚組織發展的最佳方向，需要聽取壹些有能力的員工的意見，甚至需要他們的指導。即使妳有壹個很好的願景，並使用民主的領導風格，妳也可以從員工那裏獲得壹些新的想法來幫助實現這壹願景。不適用情況:這種領導方式最頭疼的壹點就是會導致會議繁多，大家很難達成壹致，所以危機時刻不宜使用。4.教練教練領導為未來的需要開發人才。他將幫助員工識別自己的優勢和劣勢，並將這些與他們的個人抱負和職業主動性聯系起來。教練型領導非常善於給每個人分配任務。為了給員工提供長期的學習機會，他們常常忍受短期的失敗。情商基礎:發展他人，同理心，自我意識。應用:當人們“有準備”時，這種領導風格是最有效的。比如，當員工已經知道自己的弱點，想要提升自己的績效時，他們意識到需要培養新的能力來提升自己。不適用情況:員工拒絕學習或改變工作方式時。5.模範模範領導人會設定高的績效標準，並以身作則。這樣的領導做事總是強迫自己又快又好，還要求身邊的每個人都像自己壹樣。情商基礎:責任感、成就動機、開拓精神。適用情境:當壹個組織的所有員工都有上進心，能力很強，幾乎不需要任何指導或協調的時候，這種領導力往往能發揮很大的作用。不適用情況:和其他領導風格壹樣，不應該單獨使用。模範領導對完美的過分要求會讓很多員工不知所措。6.命令型的命令型領導者需要他人立即服從。情商基礎:成就動機、開拓精神、自制力。應用:采用命令式領導風格時壹定要謹慎，只有在絕對必要的時候才能使用，比如當壹個組織處於轉型期或者敵意收購臨近的時候。不適用情況:如果壹個領導者僅僅依靠命令式領導風格或者在危機過去後繼續使用這種風格，會導致對員工士氣和員工感受的漠視，長期影響將是毀滅性的。領導風格的類型[1]四種領導風格如下:①支持型領導風格:他們極其關註員工福利和個人需求。其領導行為開放、友好、平易近人，領導者能營造團隊氛圍，平等對待下屬。②指導性領導:他們準確而詳細地告訴下屬他們希望他們做什麽。其領導行為包括制定計劃、指定工作日程、建立績效目標和操作標準、嚴格的規章制度。③參與型領導:他們可以和下屬壹起做決定。其領導行為包括征求下屬意見和建議、鼓勵下屬參與決策、鼓勵集體決策和書面建議。④成就導向型領導:他們能為下屬設定明確的、具有挑戰性的目標。其領導行為的特點是強調高質量的績效和超越當前水平的成就。這種類型的領導者也信任他的下屬，並幫助他們了解如何實現他們的目標。在路徑-目標理論中，上述類型的領導風格並不具有根深蒂固的個性。它們只是行為類型的反映，領導者可以根據具體情況選擇合適的領導風格。利弊都是相對的，只要適合企業發展，就是好的領導風格。