風險管理案例分享
香港的壹家上市公司
壹家在香港上市的國有控股公司(簡稱“國企C”)未能遵守《上市規則》的要求，在未經股東批準的情況下，向壹名董事的關聯公司提供654.38+0.6億港元貸款及654.38+0.96億港元銀行信用證擔保。貸款和信用證擔保總額約占上市公司資本的30%。借款後關聯公司壹直拒絕還款，國企C為關聯公司提供的銀行信用擔保9500萬港元已被相關銀行收回。
調查發現:壹是國企C公司治理結構不規範，極少數人壟斷權力，管理層缺乏權力制衡機制，縱容公司董事非法占用上市公司資金。第二個問題是，國有企業C沒有建立合規風險管理機制，確保公司不會受到違規行為的影響而遭受嚴重損失。第三個問題是，國企C的財務報告體系既沒有對上述關聯交易進行適當披露，也沒有對違約貸款計提壞賬準備。
反思與思考:中國企業應如何建立風險防火墻？
俗話說，智者從別人的失敗經歷中學習，智者從自己的失敗經歷中學習，愚者永遠不知道如何從經歷中學習。最近的曹事件促使市場重新評估中國的經濟和企業，就像安然破產對美國的意義壹樣。它再次警示我們，必須吸取經驗，吸取教訓，建立良好的風險管理體系。
那麽，中國企業應該從曹事件和上述八個案例中吸取哪些教訓，建立怎樣的風險防線？
防線1:企業必須熟悉自己的業務和相關風險。
首先，公司的董事會、管理層和壹線員工必須熟悉公司的業務以及與之相關的風險。只有這樣，才能減少因無知或欺騙而造成的損失。必須加強公司業務部門與會計部門的溝通，讓各方面的員工了解各項業務或交易對公司財務的影響，同時避免員工因為分工過細而對公司業務缺乏整體了解。
其次，企業必須避免設定不切實際的目標或盲目擴大投資，讓企業承擔不必要的風險。
此外，企業在進行重大投資前，需要考慮各種風險，包括投資後市場是否會反轉、產品是否會被新技術淘汰、市場是否會出現新的競爭並影響產品價格等等。
防線二:建立內部控制和相互制衡的機制。
建立制衡機制，權責分明，既可以減少人、業務流程、制度等方面的失誤，又可以提高公司經營管理的基礎。
我們必須清楚地認識到，有效風險管理的前提是防止個別部門或個人不受限制地做出高風險決策。同時，應建立預警系統，包括鼓勵員工在註意到可能發生的事故之前進行報告，並建立員工投訴和表達意見的渠道和處理程序。
同時，企業要設定風險的邊界和界限。“商業計劃書”指引著企業未來的發展方向，“風險邊界”指引著在哪裏“止步”。
第三行:看好現金。
我們都知道，所有的犯罪、貪汙和盜竊都與現金有關。因此，企業需要特別關註現金和現金流量，這包括基本的內部控制措施，如授權簽署現金接收和交付、批準和轉移，還應建立適當的內部程序，以檢查、監測和編制現金對賬表。
正所謂:“會計數字只是參考意見，現金才是真正讓妳覺得踏實的。”
防線四:合理制定績效考核和激勵機制。
完善的績效考核結合適當的激勵是推動企業改革、改變員工行為的最有效措施。然而，如何使用這壹措施對企業的風險管理會產生不同的積極或消極影響。為了避免負面影響，我們必須註意以下問題:
1.不惜壹切代價盲目追求增長，忽視風險，最有可能導致企業嚴重虧損。
2.如果妳發現聰明的員工在做傻事，妳要意識到這可能是他們被公司的績效和激勵機制誘導的結果。
3.在設定績效指標時，管理層必須問:“指標是否合理？會給業務部門和員工的個人行為帶來什麽壓力？”
防線五:深化企業風險管理文化。
風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態度。除非員工尊重和遵守公司的規章制度和內部控制，否則風險管理很難成功。
要建立健康的企業文化和價值觀，企業必須從上到下樹立嚴格的“黨風”，這樣員工才能從上到下卓有成效。企業應制定管理原則和行為準則，通過績效管理鼓勵員工擁有正確的行為和態度。
加強培訓和溝通，建立有效的機制，讓員工從企業自身犯下的錯誤或接近錯誤的經歷中學習。更重要的是，公司高管必須定期召開會議，討論並接受其他公司所犯嚴重錯誤的教訓，包括:了解事件的經過；找出錯誤的原因以及對公司財務和業務造成的損失；最後問如何避免類似事件在自己公司發生。
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香港百富勤公司為什麽突然入不敷出？
百富勤原本是壹家規模不大的本地投行，資本3億港元。由於業務發展迅速，短短65，438+00年，已發展成為資產達240億港元的跨國金融集團，成為亞洲除日本外最大的投資銀行。
然而這個金融奇跡也在金融風暴的沖擊下，導致百富勤在短短壹年內入不敷出，導致其在5438年6月+0999年6月宣告破產。消息傳出當天，香港恒生指數下跌8.7%。
香港政府在對百富勤的調查報告中稱，沒有證據表明百富勤破產涉及任何欺詐行為，其破產的主要原因是缺乏有效的風險管理、內部控制制度和完善的會計報告制度。
雖然百富勤設立了信貸委員會和風險管理部，但未能制衡業務部的強大力量。尤其是在經濟不景氣的時候，追求業績的目標完全蓋過了防範風險的意識。這種脆弱的企業風險管理文化，最終讓百富勤的股東和員工付出了沈重的代價。
調查還發現，百富勤沒有很好地控制金融市場的風險。其在亞太地區的業務發展主要針對印尼和泰國，這兩個市場的營業額占集團營業額的50%以上，但百富勤忽略了發展新興市場的風險。泰國在金融風暴中首當其沖，泰銖大幅貶值。在此期間，印尼盾也下跌了70%。此外，由於利率飆升，百富勤在這壹地區投資的債券和股票價格暴跌，短短幾個月，百富勤在這壹地區的業務就虧損了數億元。為了獲得業務，百富勤向印尼的Steady Safe Taxi Company提供了2.6億港元的過渡性短期貸款，相當於百富勤資本的65，438+05%。然而，穩定的安全公司的收入是印尼盾。隨著印尼盾匯率的大幅下跌和政府實施外匯管制，Steady Safe根本無法償還貸款，債券和股票的虧損使得百富勤的財務狀況在短時間內壹落千丈，這反映了百富勤的財務狀況。
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世通為什麽會失敗？
世界通信公司是美國第二大電信公司。事件發生前，世通位列財富500強前100名。
然而，在2002年，世界通信公司被發現在65，438+0，998至2002年期間，通過使用諸如將營業費用反映為資本支出的欺詐方法，虛報其65，438+0，654，38+0億美元的利潤。
事件發生後，世通的股價從最高的96美元暴跌至90美分。世界通信公司於2002年底申請破產保護令，成為美國歷史上最大的破產案。該公司於2003年底進行了重組。四名世通高管(包括該公司首席執行官和首席財務官)承認共謀勒索，並被聯邦法院提起刑事訴訟。
這是美國最大的案子。在調查過程中，美國證監會和法院發現，世通董事會繼續給予公司首席執行官(Bernard Ebbers)絕對的權力來壟斷權力，但Ebbers缺乏足夠的經驗和能力來領導世通。美國證券及期貨事務監察委員會的調查報告指出，世通在制衡方面並非軟弱，而是完全沒有制衡。世界通信公司的董事會沒有承擔監督管理層的責任。世通的審計委員會每年只開3-5個小時的會，會議記錄很馬虎。它每年只審查內部審計部門的最終審計報告或報告摘要，多年來從未提出任何修改內部審計工作計劃的建議。
因為世通給公司高層管理人員提供了豐厚的薪水和獎金，遠遠超過他們對公司的貢獻，這使得他們形成了壹個既得利益的小圈子。這種惡性循環最終導致世通關閉(繼續在網上寫壹頁)。
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日本Yohan慘敗在哪裏？
八百阪是日本最大的百貨商店之壹。在90年代的鼎盛時期，八百板在全球16個國家擁有超過400家百貨商店，以稱霸世界零售業而聞名。
1997年9月，巴班宣布破產，向法院申請“公司復興法”保護。當時巴班的債務達到1，613億日元，是日本戰後最大的企業破產案。
在調查中發現，八佰伴破產有三個致命原因。首先，巴班低估了經營非核心業務的風險。在快速成長的過程中，巴班逐漸偏離百貨、超市主業，發展房地產、餐飲、食品加工、娛樂等輔助業務。然而，隨著金融風暴的影響，集團的這些輔助產業已經成為負資產，給800名合夥人帶來了沈重的負擔。
第二，800 Companion低估了拓展業務的風險。從1990到1996短短六年間，800 Companion在中國的零售網點從零增加到50多家。在擴張過程中，它明顯低估了擴張業務的風險。另外，800伴侶當時遇到了國家宏觀調控。為了實現集團董事長的夢想，它不得不通過信貸來維持擴張。面對差於預期的回報和不斷擴大的資金需求，800名合夥人最終陷入了困境。
第三，800合夥人也低估了開發海外新興市場的風險。因為日本的零售業已經飽和，強有力的競爭對手很多，所以巴班采取了積極開發海外市場的策略，但是低估了開發新興市場的風險。1972年，巴班把巴西當成了第壹個海外市場，但當時巴西經濟動蕩，最後不得不落得很慘。90年代初，巴班開始進入中國市場，甚至將總部遷至上海。但由於當時中國消費者還沒有完全接受超市、百貨的銷售模式，中國的消費能力還處於比較低的水平，加上中國的宏觀調控、國內合資夥伴批準的資金不能如期到位等問題，資本回報率不斷下降，800個辛辛苦苦十幾年的夥伴最終以清盤告終。
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為什麽英國巴林銀行200年就倒閉了？
巴林銀行是20世紀90年代以前英國最大的銀行之壹，有200多年的歷史。
巴林銀行新加坡分行總經理Nick Lesson在1992~1994期間，從事日本大阪和新加坡交易所日經指數期貨的套期保值和債券交易活動，累計損失超過654380億美元，導致巴林銀行於1995年2月破產，最終被荷蘭ing收購。
調查發現，巴林銀行的高層並不太了解利森在新加坡的業務，在事件發生的三年內，實際上沒有人看到利森的問題。事實上，在1994中，巴林銀行發現裏森的賬戶中有超過5000萬英鎊的余額，並對其進行了多次調查，但都被裏森用壹個非常容易的解釋欺騙了。
巴林銀行災難性命運的原因是巴林銀行缺乏責任劃分的機制。作為巴林新加坡分行的交易員和出納，利森有機會偽造存款等文件，隱瞞期貨交易造成的損失，最終導致局面不可收拾。
另壹個致命的問題是巴林銀行的高層不重視財務報告。巴林銀行董事長彼得·巴林斯(Peter Barings)曾在1994中說過:認為我們可以通過看更多的資產負債表數據來增加對壹個群體的了解，這是幼稚和無知的。但如果有人仔細看巴林銀行2月1995之前任何壹天的資產負債表，裏面都有明顯的記錄，就能看出利森的問題。遺憾的是，巴林銀行的高層為其忽視財務報表付出了高昂的代價。
在巴林銀行調查報告的結論中，新加坡政府有壹句話:“如果巴林集團能在2月1995之前及時采取行動，那麽他們就有可能避免倒閉。到65，438+0，995，65，438+0結束時，即使已經發生了重大損失，這些損失也只是最終損失的65，438+0/4。如果巴林的管理層在破產前對此事壹無所知，我們只能說他們壹直在回避事實。”
艾利森在自傳中也說:“有壹群人，他們本可以揭露並阻止我的詭計，但他們沒有這樣做。我不知道他們的監管疏忽和刑事過失的界限，也不知道他們對我有沒有責任。”