首先，抓住資源類型
專業是壹種稀缺資源。五常大米，天津鴨梨，新疆哈密瓜，道口燒雞，本身就是金字招牌。很多食品企業看到了這個金礦，挖到了第壹桶金，但是特產資源屬於公共資源，根據商標法沒有企業可以獨享。導致很多想做品牌的公司無所適從。
稀缺的特產資源可以提升產品形象和品牌價值。對於特產資源，就是壹個字“搶”！搶品牌，搶消費者的心智，讓品牌“特產中的特產”，盡可能形成獨家的局面。否則，很多跟隨者很快就會稀釋公共資源，把行業拖入價格競爭，先行者就會成為烈士。
比如，龍達憑借“龍口粉絲，龍大早”的經典號召力和“龍達”商標與“龍口”地名的高度關聯，讓消費者壹下子就記住了自己。“龍達粉絲是龍口粉絲的老大”，確立了消費者心目中龍達粉絲是最好的龍口粉絲的認知。從那時起，龍口粉絲的概念就成了龍達獨有的特色。當然要有搶的方法。
第壹，搶主場，栽旗。要以地域高於地域的理由占領品類，做出自己的品牌，讓品牌在品類中代表正品。資源可以享用，但品牌不能拿走。與龍達相比，山東德州扒雞集團只能與德州扒雞其他數百家小作坊共享資源。
第二，抓住消費者的心思，以老板的姿態先說話。搶占區域名牌資源壹定要善於傳播，不傳播等於不占領。“如果是老板，就說！”這是成功的關鍵。
第三，重新建立類別標準標誌。要在產品上推陳出新，重新建立品類的標準標誌，通過更換產品來擺脫競爭對手，防止老大的地位被別人奪走。天津老字號“桂發祥”推出新壹代產品——小麻花，把大麻花密封在袋子裏，放在盒子裏。國內很多城市都能買到正宗的“桂發祥”麻花。
第四，用法律捍衛品牌專用權。峨眉山竹葉青茶業用法律武器，輔以經濟手段，收回了其他廠家使用的“竹葉青”商標，成為唯壹擁有“竹葉青”商標專用權的企業，從根本上解決了困擾其發展的* * *頑疾。
第二，創新產品類型
要想賣得好，當然需要好的產品。食品企業要突破思維局限，深挖產品優勢，甚至創新品類。
發揮原有產品的優勢，成就新品類，妳就有機會成為新品類的老大。
如北京禦膳園，在保留傳統民間口味的基礎上，通過技術創新開發新產品，首創了食用方便、形象可愛的小紅薯、迷妳糖葫蘆。既保留了原產品的美味，又摒棄了原產品的不便，成為了主流休閑食品之壹。
壹個創新的好產品甚至可以成為企業突破轉型的契機。比如華龍集團“憑空”開辟了壹個“面條”市場，真正充分表達了“勁道”的消費需求。華龍也以60億包的年銷售記錄，實現了從農村到城市的品牌升級和戰略轉型。
因此，創新產品是提升產品價值、開拓市場的有效途徑，是成功品牌的有力載體。
第三，創新渠道類型
很多食品企業只會埋頭生產，沒有渠道，以為好產品就能賣得好。這樣的企業腿短，走不遠。
對於創新渠道，企業要兩手抓:壹方面要抓原有傳統渠道的創新發展。隨著市場和企業的不斷發展，原有的渠道模式將逐漸難以適應新的形勢，需要及時調整原有渠道，創新發展模式，滿足企業需求；另壹方面要註重新渠道的建設。以創新思維，突破渠道界限，出奇制勝。新老渠道相互呼應，讓產品走得更廣更遠。
比如大連的獐子島漁業，在渠道創新上做了很多努力。宏觀上，獐子島建立了區域辦事處的廣分銷模式，並隨著企業業務的發展，進行了建立“雙贏”的鮮貝銷售代理、建立“獐子島蝦貝雙贏組合”、建立金杯廣場等渠道創新，成為業務發展的有力推手。微觀上，獐子島設置了專賣、餐飲、終端、定制、休閑、凍鮮六大渠道模式，打通了高端市場渠道，樹立了品牌形象，與各大經銷方式形成了良好的推廣互補。
第四，資本開路型
資本對食品企業的發展起著至關重要的作用，甚至決定了它能做多大。
食品企業要善於利用融資等外力實現快速發展。比如德清源6年7次成功融資，實現了50萬到5億元的快速擴張。外部機構充當了強有力的推手，使德清源抓住了市場機遇，實現了快速崛起。
壹方面，企業要加強管理，用科學的生產方式、嚴格的質量控制、高效的管理團隊、可靠的財務制度打動投資者。另壹方面，在“優勢富集”的規律下，資金總是青睞更強的企業，企業要努力提高自己的“江湖地位”，做好提升企業和品牌價值的工作。俗話說，種梧桐樹引來金鳳凰。
五、多管齊下
許多食品企業從壹個行業起步，在取得初步成功後，試圖開拓其他市場。
這種多元化發展，壹方面是由於企業壹般位於農業資源豐富的地區，具有多種資源優勢。企業在取得壹定成功後，積累了品牌、渠道等優勢，希望占領更多的資源，在很多地方播種，遍地開花。另壹方面，壹些企業在取得壹定成功後，有了富余資金，開始進入其他類別，甚至投資於房地產、金融等。，並跨行業發展。
比如國有巨頭中糧集團，看好農產品市場，全面擴張。除了長城葡萄酒、金帝巧克力、福臨門食用油等原有優勢外，還進軍品牌大米和飲料市場。同時，采用資本運作的方式接手五谷道場，收購蒙牛股權，不僅可以快速獲得競爭優勢，還可以降低從無到有打造品牌、做市場的風險。
當然，多元化發展有利有弊。好處是可以讓企業最大限度的搶占資源，依托原有的品牌和渠道快速打開新的市場，是擴張的捷徑。缺點是這種方式會分散企業的資金和精力，壹旦運營不好，會削弱主力產品的市場影響力。特別是壹些實力不足的企業，要慎重選擇，保證主營業務的穩步發展。