總公司財務管理模式構建的四個步驟
分公司通常是總公司支柱業務或核心業務的經營者，是企業分權管理的常規形式，但這種分權並不徹底，其分權程度也不盡相同。有兩種極端的方法來分散分公司的財務管理。壹種是把分公司當成車間來管理，分散化程度很低。另壹種是以高度去中心化的模擬法人形式獨立運營分公司；在這兩者之間，總公司和分公司之間可以有各種各樣的權力和責任安排。但無論分權的程度和方式如何，分權管理必須保證權責明確、對等，不能因分權而削弱控制。同時，權責要統壹，保證有效的約束和激勵。
分公司的財權是管理資產，財務責任是實現利潤。實現利潤後，按照薪酬制度兌現相關管理和生產人員的利益。總行通過授權控制、預算管理、會計核算和審計監督，安排分行的財務責權利體系。
壹.授權控制
總公司在壹定授權範圍內對分支機構的經營相對獨立，授權範圍外的財務事項要報總公司審批，形成總公司與分支機構之間的授權控制體系。
1，授權管理資產
總公司對分公司資產管理的授權是設立分公司的自然授權，其相應的責任是保證資產的安全、完整和良好使用，從而實現資產的保值增值，通過經營資產創造利潤。但是，這種授權不應是完全的授權，處置分行資產的權力應受到限制。
2.資本支出授權
資本支出授權。這種授權根據總行財務管理的分權程度而有所不同。放權最大的範圍就是讓分公司以模擬法人的方式運作。在這種模式下，分行在正常情況下可以擁有完全的資本支出審批權。當然，分行在非正常情況下或大額資金情況下使用的資金，如技術改造、大合同、大預算變更、資產處置等。，必須報總行審批和支出。
分散分公司資本支出的最小範圍，就是讓分公司以車間的方式運作。在這種模式下，分公司相當於總公司的壹個大車間，但在生產和技術方面是完全授權的，其資金支出審批權的範圍僅限於零星的小額支出。
對分公司資金支出的授權使分公司具備了壹定的財務控制能力，因此需要對分公司的財務進行管理。常規的事前控制方法是要求分公司執行預算制度使資金？妳做夢去吧。再用壹次？；基於此，總行還可以了解各分行預算資金的盈余和赤字，合理分配各分行資金，提高資金的使用效率。事件期間和之後的常規控制依賴於健全的會計和控制系統。
二、預算管理
總公司授權分公司財務管理，對應的責任是通過經營資產實現利潤。因此，總公司應在會計年度預算前與分公司協調確定利潤目標，以量化規範總公司對分公司的權責安排；分公司應編制銷售、生產、成本、費用、采購等年度和月度預算。據此，並以集中的方式將所有業務預算落實到車間、班組甚至個人，形成分公司內部各級有效的責權利體系；分公司再根據業務預算進行資金預算、預測報表等財務預算，總公司可以據此掌握各分公司的預計資產負債、損益等情況，從而平衡預算，合理調度資金。
預算管理體系的核心是責權利體系，因此需要保證各級責權利安排的有效性。分行層面，總行對其年度經營目標進行檢查和考核，通過合理的人事和薪酬體系對分行整體經營進行激勵和約束；在分公司車間層面，是分公司的成本控制、費用支出、材料消耗、設備管理等日常財務管理目標。，同時要在車間層面制定與預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵約束機制；反過來，對於必要的預算控制項目，要落實到相關個人。
第三，會計
分公司應嚴格按照規定的會計制度進行核算和控制。總公司對分公司進行核算壹般有兩種方式，壹種是集中在總公司，壹種是分散到分公司。集中方式可以使總公司及時掌握所有財務信息，便於總公司的財務管理，但不利於調動分公司的積極性；相反，分權有很強的激勵作用，但它使總公司無法了解詳細的信息。如果完全去中心化(即分公司自己設置財務部門和人員)，也可能增加總公司的審計成本。因此，如果采用分散核算，總公司應向分公司委派財務會計人員，即會計業務分散，會計人員集中。此外，建立良好的計算機網絡財務系統將彌補分散的會計公司對會計信息了解不充分的不足。
第四，審計控制
建立分支機構財務審計制度，形成分支機構審計控制。分公司的審計控制應包括會計審計和預算審計。會計審計主要檢查會計核算和控制制度，主要審計分公司會計核算制度的合理性、內部控制制度的完整性和有效性、會計報表的真實性等。，這是針對會計系統的審計；預算審計是公司財務管理審計的壹種，檢查和評價預算編制匯總制度的合理性、會計統計制度的完備性、預算執行和考核制度的有效性。
建立有效的授權控制體系、預算管理體系、核算控制體系和審計控制體系，形成分行的財務管理體系。
這個系統的四個主要方面是相互關聯的。授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計控制是事中和事後控制，審計控制是對整個財務制度的檢查和監督。
這個公司財務管理體系的核心是逐級科學安排責權利，要保證各級責權利安排清晰有效。清晰是指目標盡可能量化；有效就是權責對等，全面監控，激勵約束機制完備。
企業集團財務管理模式選擇
企業集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保障，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本運營效率。企業集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為？集權？、?去中心化？然後呢。集團總部指導下的分權管理？三種。
(1)?集權？財務管理模式
在采用這種模式的企業集團中，財權大多集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格的控制和統壹的管理。集權的特點:財務管理決策權高度集中於母公司，而子公司只享有很小壹部分財務決策權，其人、財、供、產、銷由母公司統壹控制，而子公司的籌資、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用、工資和獎金分配、財務人員任免等重大財務事項由母公司統壹管理。母公司通常下達生產經營任務，通過直接管理控制子公司的生產經營活動。某種程度上，子公司只相當於母公司的直屬工廠或分公司，投資職能完全集中在母公司。
企業集團財務集中管理的優勢:(1)便於指揮和安排統壹的財務政策，降低行政成本；(2)有利於母公司發揮財務控制職能，實現集團統壹的財務目標；(3)有利於發揮母公司財務專家的作用，降低公司的財務風險和經營風險；(4)有利於集團資金的統壹調劑，保證資金頭寸，降低資金成本。集權型企業集團財務管理的缺陷:(1)財務管理權限高度集中於母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；(2)高度集權雖然可以降低或避免子公司的壹些風險，但決策壓力集中在母公司身上，壹旦決策失誤，就會造成巨大損失。
(2)?去中心化？財務管理模式
在采用這種模式的企業集團中，子公司擁有完全的財務管理決策權，而母公司主要是間接管理子公司。分權的特點是:在財權方面，子公司在資金整合、投資運用、財務收支費用、財務人員選聘、員工工資福利獎金等方面擁有充分的決策權，根據市場環境和公司自身情況做出較大的財務決策；在管理上，母公司不以指令性計劃幹預子公司的生產經營活動，而以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司傾向於偏袒子公司，以增強實力。
財務管理權限的集中和分散是對立的，由此產生的利弊也大致相反。分權企業集團財務管理的優勢；(1)子公司積極性飽滿，決策迅速，容易捕捉商機，增加盈利機會；(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接幹預的負面效應。分散型企業集團財務管理的缺陷:(1)難以統壹指揮協調，部分子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；(2)弱化母公司財務控制職能，未能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；(3)難以有效約束經營者，導致子公司？內部控制者？問題，挫傷了廣大職工的積極性。
(3)集團總部指導下的分權管理
沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。集團總部指導下的分權管理模式，在分權的基礎上強調集權。是集資金籌集、運用、回收、分配於壹體，參與市場競爭，自下而上多層次決策的集中模式。這種模式既能充分發揮集團母公司的財務控制功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者和子公司的風險，有利於克服過度集權或分權的缺陷，整合集權和分權的優勢。是很多企業集團追求的比較理想的模式。
(四)選擇集團財務管理模式時應考慮的主要因素
三種財務模式各有利弊，企業集團應根據自身條件權衡利弊。壹般來說，企業集團在選擇財務管理模式時，應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。
二、企業集團財務管理模式選擇的現實構想
根據具體企業集團不同的財務管理內容，對其財務管理的集權和分權程度進行權衡和選擇，從而找到解決財務管理模式選擇和企業集團運營中存在問題的突破口。
強大的中央集權
1，現金管理。資本是企業的血液，資本流通的起點和終點是現金，其他資產是資本在流通中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心。如何集中母子公司分散的現金，降低現金持有水平，保證集團重點項目的資金需求，是集團財務管理面臨的重要問題，這為子公司財務集中管理加強現金管理提供了條件。必須加強:
(1)銀行賬戶管理。針對企業集團子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。在銀行開設子公司必須經過母公司批準，開設的賬戶必須由母公司財務部門管理。
(2)現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應該清楚地了解集團現有資金能運作多大規模，融資規模有多大，可以尋求的資金來源。對於財務部門來說，需要隨時掌握每個時間點可以使用且必須支付的現金。
(3)籌資管理。在現金預測的基礎上，母公司研究集團資金來源的構成，選擇最佳融資方式。子公司所需資金不得擅自從外部籌集，而應從集團內部籌集，由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，可以借助價值規律實現集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時，支付利息。
2.預算管理。母公司對子公司的集中財務管理還體現在，母公司對指導子公司的預算有最終決定權。母公司根據集團的發展規劃，提出壹定的總目標，用於編制公司的長遠規劃和年度計劃，並將指標分解分配到子公司。子公司根據母公司下達的指標和本單位的具體情況編制年度預算，報母公司審批。母公司成立了壹個專門的預算管理委員會來審查和平衡其子公司的預算，並編制集團預算。批準後的預算將分發給所有子公司，以指導其業務活動。在預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，確保預算的完成。
(二)集權與分權的恰當結合
1，投資管理。集團的投資規模和方向極大地影響著集團公司的發展方向，因此集團的投資管理傾向於采用集中管理。母公司集中管理子公司資金後，投資管理可以適當下放，即子公司有權制定壹定金額以下的投資項目，但壹般占集團投資的壹小部分。有的集團按照子公司的級別劃分投資權限，超過規定限額的投資項目向母公司申請。母公司應建立健全子公司對外投資的立項、審批、控制、檢查和監督制度，重視投資項目的後續管理，防止只投資不管理的現象，規範子公司的投資行為。
2.利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以通過持股的方式組建，對應的是按股分紅的利潤分配方式。對於母公司來說，子公司增加的利潤要按照壹定的比例留在母公司，以滿足集團的長遠發展需要，同時要逐步增加子公司和員工的利益，這是集團凝聚力的動力源。對子公司的工資，資金分配要實行總量控制，建立健全子公司工資獎金分配的檢查控制制度。子公司應嚴格遵循母公司規定的工資和獎金計提原則，在計提工資範圍內自主分配。
廣泛和徹底的權力下放
母子公司財務集中管理並不排斥子公司專屬核算，母子公司平等獨立的法人地位為財務管理分權提供了基礎。子公司在母公司批準的決策範圍內自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資和分配享有合法的經營權。子公司經營產品從研發、生產、銷售到售後服務。子公司的獨立核算地位體現在合同的訂立、業務購銷、資產負債的核算和留存收益等方面。編制、審核、記賬、報告制度均由子公司按照財務會計制度及相關規定辦理。
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