1，第壹階段:1978-1992。
1978年，14萬城市個體工商業者邁出了中國家族企業發展的第壹步。壹批進不了體制內企事業單位的城市個體戶、農村專業戶開始尋找自己的出路，敲開生存致富的大門。
2.第二階段:1992-1997。
1992，鄧小平南方談話發表；同年，中國十四大召開，家族企業進入快速發展期。
3.第三階段:1997至今。
1997黨的十五大確定民營經濟為國民經濟的“重要組成部分”，家族企業進入理性發展時期。這壹時期家族企業的特點是:第壹，開始實施產業多元化和國際化。而是開始了產權制度和管理制度的創新和探索。也是在這個時期，中國出現了:希望家族中的四兄弟用知識改變命運，用企業家精神和智慧* *分家，精心設計財產權益的紐帶，從單壹的家族企業發展成為由四個企業集團組成的企業家族。南存輝三次發起股權變更，以家族股份稀釋整合更多社會資源，在家族企業聚集的溫州率先倡導“新集體主義”；朱寶民族穩健與創新並重，以專業取代家族管理，贏得資本市場信任，利用資本市場“做更多”；楊儀夫婦和武陟有壹套獨特的劍法，武陟擅長長袖善舞。他們用傲人的資本把楊毅的品牌發揮到了極致，卻始終沒能打通“資金鏈”。
這些家族企業只是中國家族企業的滄海壹粟，但也頗具代表性。
兩個。
家族企業的優勢和劣勢
大量案例和研究表明，家庭有利於創業，不利於發展。
1，家族企業的優勢
首先，在創業期，憑借家族成員間獨特的血緣、相似的血緣、親緣以及相關的社會網絡資源，可以低成本快速聚集人才，全身心地投入，團結協作，甚至在短時間內獲得競爭優勢，快速完成原始資本的積累。
其次，家族企業反應迅速。就家族整體利益而言，壹般情況下，利益的壹致性使得成員對外部環境的變化天然敏感，外部信息尤其是市場變化能夠迅速傳遞到企業的每壹個成員；同時，家長式的權威領導可以讓公司的決策速度最快；在執行上，由於內部信息溝通順暢，成員之間容易達成* * *認識，在政策執行上，決策得到有效執行；家族的整體利益使得家族成員有更高的動力去努力工作，自然有助於公司價值最大化。
第三，心理契約的低成本可以幫助企業降低監控成本，因此家族企業的壹般代理成本低於其他類型的企業。家族成員之間的信任和理解程度遠高於其他非家族企業，家族企業可能承擔更低的心理契約成本。成員之間獨特的血緣和親緣關系使家族企業具有很強的凝聚力，再加上心理契約成本低，再加上經營權和所有權的融合，家族企業的壹般代理成本可能低於非家族企業。
2.家族企業的劣勢
首先，家族企業很難得到最優秀的人才。專業化和標準化是企業做大發展需要突破的重要瓶頸，家族企業也不例外。吸收大量專業人才進入公司核心，是專業化、規範化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果是選擇會越來越窄，可用的人會越來越少；長期的家長式管理會讓領導變得自負，總覺得自己最有能力，這恰恰排斥了社會更多優秀人才的參與；另外，建立在家庭關系基礎上的內部信任，自然會導致對沒有類似關系的員工的不信任。所以家族企業的劣勢就在於知道自己的企業不會因為缺乏人才而成長起來，卻很難創造壹個獲取和留住人才的環境。
其次，結構與內部的復雜關系。壹個企業老板曾經說過:私企做大了，就變成國企了。由於血緣和親屬關系的介入，公司的內部結構和關系會比純粹的國有企業更加復雜。壹般來說，可以分為所有權、家庭成員和企業利益相關者，如企業中的員工和客戶。這個模型最初是由約翰·A·戴維斯和雷納托·塔久裏在1982年提出的。從這三個關系群體的重疊部分，不難看出家族企業之間錯綜復雜的關系和潛在的利益沖突，更不用說血緣相關的情感了。
(五)接班人問題突出。
接班人問題是任何家族企業都無法回避的問題。擺在中國家族企業面前的接班人只有兩種:壹種是家族後代，壹種是職業經理人。
前者繼承他似乎也可以理解，因為中國傳統的“承父業”、“肥水不流外人田”的觀念大多是讓自己家族的後代做接班人。很多家族企業為了讓後代順利成功，不惜從娃娃入手。據說，在李澤鉅和李澤楷八九歲的時候，李嘉誠就為他們設置了壹把小椅子，讓他們參加公司董事會，這有點像過去在皇宮裏訓練王子。
中國很多家族企業領導人都把孩子送到歐美或者當地的名牌大學接受高等教育。除了學校學習，企業家們也非常重視孩子的“實戰”訓練。他們的孩子從學校回來後，有的從基層做起，壹步步往上走；有的安排先去其他企業工作，學習別人的長處，再回來工作；還有的讓孩子另起爐竈，成立自己的公司，讓孩子從中得到鍛煉。
後者“職業經理人”的概念在中國比較新，還沒有形成壹個階層，但中國的家族企業掌門人正在逐漸接受這個概念。潘石父子的天通集團在上世紀90年代初率先聘請職業經理人。到目前為止，天通集團的9名董事中，潘家才占了兩個，真正淡化了家族色彩。
(6)走向社會——家族企業的必然選擇。
壹般來說，隨著家族企業規模的不斷擴大，家族成員的智慧和能力會深感不足，需要從社會上招聘人才來進壹步發展。只有家族企業的社會化才能適應現代化的需要。福特公司成立於1903。到20世紀30年代，福特汽車占世界產量的壹半。這樣的發展速度和規模，沒有社會化、專業化、區域化甚至全球化，顯然是不可能的。
但我走企業社會化道路，要建立現代企業制度，明確所有權，理順法人治理結構，建立股東會，設立非家族董事。同時，借鑒國際經驗，家族成員應成立家族委員會，定期討論企業當前經營中遇到的問題，及時了解相關情況，達成壹致後提請董事會決議。他指出，這種正式的家庭會議可以解決家庭和企業之間的矛盾，維持兩者之間的正常關系。此外，可以成立企業管理委員會，由公司總經理主持，允許非家族成員參與，對公司重大問題進行決策。“這樣做，可以從企業發展的角度來考慮問題，更客觀”，劉教授說。此外，他還指出，家族企業管理層中的家族成員越少越好，以免論資排輩。最好的解決方案是給這些家族成員提供股權和期權，要求他們只領取分紅，不幹涉公司的經營管理。