第二，營造人才內部環境，克服人才成長瓶頸。內部人才環境主要涉及組織規劃、人才規劃、人才配置與管理、人才發展四個方面。只有這四個方面共同努力，才能最終解決人才瓶頸。本文重點研究組織規劃、人才規劃和人才配置與管理。
(1)通過前瞻性的組織規劃，克服人才吸引的瓶頸。在組織方面，中小型成長型企業的主要特點是:結構簡單有效，彈性過大，缺乏正規性，組織化程度低，可復制性差；文化方面，主要是領導者文化，與企業制度不匹配，保守性強，開放性弱，不能吸收和培養符合新環境、新發展的新元素；體制上，管理流程、管理制度、管理方法跟不上時代，從經驗化、碎片化提升到專業化、系統化。
1.建立吸引和留住人才的企業理念和文化。中小型成長型企業經過初期發展階段後，往往形成了鮮明的創業型企業文化，這種企業文化有幾個特點:壹是企業文化非常保守和排外；二是企業理念沒有被規範細化成文本，不利於文化的提升或重構；第三，隨著企業的發展，企業口號中引入了新的元素，看起來很時髦，但由於與實際的制度和行為不匹配(制度和行為並沒有隨之改變)，企業家和管理團隊並沒有踐行，導致文化理念只是時髦的口號；第四，企業文化的核心理念對人才沒有吸引力，沒有鮮明的特色就沒有吸引力。企業文化的這種特點不利於吸引和留住人才。因此，成長型企業只有創新性地審視和厘清文化概念，才能培育出吸引人才、適合人才成長的企業文化。文化環境可以從以下幾個方面改善:企業的使命和願景不能短視和小氣，看起來沒有野心；不應過於雄心勃勃，在企業理念層面引入新元素，與企業原有的精髓相融合，形成新的文化體系，主要應體現專業化、開放、學習、平等、共享企業成功、員工發展等特征。根據企業理念，對企業制度進行檢查和驗證，使之與企業理念相匹配，領導和管理團隊要帶頭行動起來，體現文化理念，結合企業的生動材料，通過各種渠道，盡快形成文化理念文本。
2.設計合適的戰略和控制模式，為組織結構的設計提供依據。當壹個成長中的企業發展到這個時期，就需要對很多發展問題進行決策，不僅要確立其發展目標和戰略，還要決定如何通過有效的組織職能來實現這壹目標。公司面臨著做強做大的問題。比如產品策略，區域擴張策略等。，這些戰略決定了公司的管控模式和組織結構。我們假設產品戰略和區域擴張戰略已經確定為“以開發新產品為主導，繼續提高原有產品的功能和質量；做深做精二線城市，突破中心城市市場；用新產品突破中心城市，用老產品深耕二線城市。“那麽相應的管控模式(組織策略)可能是:強調總部的新產品研發職能，加強R&D技術力量集中管理新產品的上市、市場策劃和銷售，設立區域辦事處，強化區域銷售平臺，管控終端消費者，同時* * *享受客戶資源推進總部專業化進程，加強市場、人力資源、財務管理、產品研發等專業職能，加強區域平臺的職能管理和專業支持，對中心城市有更大的授權。
3.理順治理結構，完善企業法律結構，為職能結構設計提供保障。成長型公司壹般都不健全。現在的情況是，企業領導既是老板，又是高層管理者，面臨著建立合理的治理結構，明確股東會、董事會、監事會、專業委員會的責任、權利和義務，明確成員分工，明確管理層的責任，加強對管理層的監督、激勵和考核等問題。只有這樣，才能分清產權和經營權，使企業的開發經營走向法制化管理的軌道，從而降低企業開發經營的風險。明確了治理結構，為董事會、監事會、各專業委員會和管理人員的選拔、考核和激勵提供了依據。
4.優化組織結構，完善組織功能，為工作設計提供依據。有了管控模式或組織設計策略，就奠定了組織結構設計的基礎。假設按照上述管控模式設計組織結構，可能的組織結構特征是:總體上以職能結構和區域結構為主，產品結構為輔。中心城市設立分支機構，享有較高的人事、營銷、資金配置權力，接受總部的業務指導。人員的配備，中層以上人員的任命，營銷策略的制定，都需要總部批準在當地設立辦事處，由營銷總監直接管理。辦公室經理擁有直線管理權和壹定的人事管理權(考核和薪酬由辦公室決定，招聘和解聘由總部決定)。總部設有強大的人力資源、營銷、財務和產品研發部，部門內部架構按照專業設置。總部有新產品事業部或產品經理負責新產品，協調研發、生產、人力資源、營銷、財務等資源，推動新產品的成功。總部有壹個客戶服務部。協調客服工作組織設計的另壹個主要考慮是哪些職能是公司自己建立和發展的，哪些職能可以與外部資源整合，即哪些職能可以外包，哪些職能可以引入專業資源，即引入專業咨詢公司來解決引入新的組織形式的問題，比如無邊界組織，比如與相關企業結成戰略聯盟，形成優勢互補；虛擬組織克服遠程辦公的問題；項目組織/團隊組織加強橫向協調；整合部門或崗位，解決橫向協調。5.建立和完善關鍵流程和制度，為工作設計提供依據，並提升公司的專業化和標準化水平，吸引和發展人才流程和制度的標準化和完善。壹方面對人才很有吸引力，因為能體現公司的專業化，給人壹種是正規公司，心中有長遠發展的印象；另壹方面，也可以為人才快速適應工作需要提供有效的工作指導，從長遠來看，也可以促進人才的不斷成長。所以成長型公司必然會解決完善制度和流程的問題，但是流程和制度的完善不是壹步到位的，必須優先考慮。壹般來說，應該首先改進那些關鍵的系統和流程。流程方面，主要包括戰略流程、核心業務流程和關鍵支撐保障流程；關鍵系統主要包括核心業務管理系統和關鍵支撐保障系統。關鍵流程和制度完善後，相應的組織設計和崗位設計也要相應調整，確保流程節點上的職責落實到位，流程的順序與崗位職責相匹配。
(二)合理規劃人才，確保人才的數量、質量和結構滿足公司發展的需要。人才規劃主要包括兩個方面，壹是崗位設計和人員編制設計，二是人才規劃的流程和要點。
1.通過崗位和人員配置設計，提高人才需求預測的準確性。有了組織架構和部門職能，就奠定了崗位設計和人員配備的基礎。職位設計和人員編制設計的可能策略有:根據上述策略和組織模式的分析，可以認為人力資源、財務、品牌、市場、技術研發、生產、物流等部分職能，無法在短時間內自行建立的職能(如人才測評)、無法通過人才引進解決的職能(如物流)和沒有附加值的非戰略性職能(如社會保險)，可以通過外包或引入外部專業資源來解決。換句話說，在不設置部門的情況下，在分行設置崗位，即以崗位代替部門，強調“崗位重於部門”的理念，將分行的職能和任務直接分配給崗位，如財務經理而不是財務經理；另外，安全崗位之間也要盡量相互結合。比如人事、法律、行政等工作都是由總部的壹個“總務經理”來承擔。除生產單位外，所有單位都沒有二級部門，即崗位比人事、財務、市場、生產管理、物流、技術研發等部門更重要。，職位按專業設置。為加強專業能力發展，新產品事業部設置產品助理、產品助理經理、產品經理崗位，區域辦事處設置辦事處經理、區域銷售經理、銷售助理崗位。在營銷總監下設置區域事務協調員，協調分公司、銷售區域、總部的產品、銷售、物流、客服，加強總部與區域的溝通效率。各個部門都設立了協調員。負責協調本部門與橫向部門和區域的協調，加強公司橫向協調和聯合運作效率。崗位職責的設計或崗位說明書的編制是由部門職能和業務流程、管理流程的分解決定的，可以區分關鍵崗位和非關鍵崗位，因為它可以為人員配備和人員編制提供依據。職位的設計也要考慮職位的層級設計，比如某人力資源部門的招聘職位。無論是經理、主管、專員還是助理，因為直接影響到招聘人員的標準崗位設計，不僅是管理序列的設計，還有專業序列的設計，以保證員工能夠按照管理晉升通道得到晉升和發展；還可以按照職業晉升通道向上發展，保證管理者和職業者都能得到發展和激勵。人員配置設計基本上是在職位設計過程中形成的。最終的人員配備也要綜合考慮崗位群、工作量、過往人員數量、銷售占比等因素。原則是保證關鍵崗位的人員配備和其他崗位的適當空缺。
2.人才的實際配置和規劃有很大差距怎麽辦？比如內部人員能力差距太大無法提升，或者外部人才無法到位怎麽辦？那麽就要做兩個決定。壹方面要分析得不到人才的原因，采取什麽措施解決人才獲取問題；另壹方面是分析是否需要人才，如何替代。這就需要創新思維，主要集中在幾個方面:壹是通過創新的方法獲取人才；二是再次討論職位定位，判斷職位定位是否過高或錯位；三是重新審視這個人才暫時是否需要；第三，這個人才的標準定位是否準確合理；第四，如果找不到人才，是否需要改變組織架構和職能，取消這個崗位，或者思考組織職能的區域分布，即哪些職能到位，哪些職能在中心城市，或者考慮總部辦公地址遷移，即遷移到有利於人才獲取的地方；五是各種用工方式的問題，如全日制、非全日制、階段性用工、遠程辦公、階段性上門工作等用工方式；第六是組織職能外包，即如果確實無法獲得人才，需要將工作外包給外部機構，同時研究確定如何管理外部資源的工作質量；第七，引入外部資源解決職能問題，即尋找咨詢機構解決企業內部職能問題。
3.人才規劃的重點主要在人才需求、人才定位、人才標準、人才來源四個方面。首先，看人才需求，關鍵是要對是否需要，何時需要有清晰的認識。檢驗標準是，如果壹個崗位長期空缺，企業的發展和經營沒有受到影響，說明這個人才不需要或者暫時不需要。看人才的定位。如果不知道空缺職位的主要工作和職責是什麽，對人才的定位可能會有偏差。比如妳需要壹個人力資源經理進行日常人事管理，經理的定位可能偏高，或許壹個人事專員就能解決問題。再次，我們來看人才的標準。人才的標準理論上是由職位說明書中的資歷決定的，但實際上必須考慮理想標準、合格標準和最低標準的因素。比如，壹個理想的招聘經理，必須具備招聘的組織能力，人員的選拔能力，獲取人才的渠道，對每個崗位的深入了解，與總經理和各部門負責人的有效溝通，對公司文化的準確把握。如果按照這個標準很難找到招聘經理，我們需要知道履行關鍵職責的能力，比如“幫助總經理準確判斷候選人是否具備該職位應有的能力”的能力，那麽我們只需要選擇那些選拔能力強的候選人。標準的選擇也要考慮高發展潛力和經驗的平衡，這要看公司的優勢在哪裏。如果公司制度健全，專業積累深厚，應該重點考慮有發展潛力的候選人；相反，應該更加重視經驗豐富的候選人。對於成長型公司來說，各方面都在摸索發展，要選擇有優秀公司工作經歷和豐富經驗的人。至於引進大學畢業生，現在時機還不成熟，因為過幾年可能發揮不了優勢，企業不穩定因素多，畢業生學的東西也不多。真正優秀的大學生是不可能來到壹個各方面都需要提高的企業的。第四，從人才來源看，主要應該決定哪些人才應該從內部獲得，哪些人才應該從外部獲得。成長型公司、區域負責人、綜合管理崗位的人選，應該主要從內部獲取，因為不需要更強的專業性；專業能力，目前很難從內部獲得，所以總部專業崗位的人選應該主要從外部獲得。對於內部收購，我們要做壹個決定，就是重點提拔那些高績效的候選人，還是那些高能力的候選人。由於成長型公司已經過了壹生，關鍵是進壹步發展的能力，所以能力更重要。當然，對能力的評價和判斷要客觀、科學，這就需要成長型公司盡快建立壹套關於能力的標準或模型。同時，也要根據不同的崗位進行區分。那些能力不太重要的崗位，可以增加績效考慮的比重。外部收購也需要壹個決策，就是是專註於尋找本行業或相關行業的候選人，還是專註於其他行業，尤其是市場成熟、企業領先、競爭有序的行業。這取決於成長型企業本身。如果企業已經領先於行業，整個行業領先於其他行業，就應該考慮在企業內部培養大量的基礎崗位，從高校招聘應屆畢業生，儲備戰略人才。如果企業已經領先於行業，但整個行業落後於其他行業，則應該重點從其他行業獲取人才；如果企業在本行業落後，但整個行業領先於其他行業，就應該從本行業的龍頭企業“挖角”；如果企業在本行業比較落後，整個行業落後於其他行業，應該考慮銷售崗位、生產崗位、技術研發等操作性強的崗位優先從本行業先進企業獲取人才，而市場崗位、配套保障崗位可以考慮從更先進行業的優秀企業獲取。
(3)通過系統的人才配置和管理，確保人才的及時獲取、保留和發展。
1，人才吸引力壹個公司對人才的吸引力是由很多因素決定的，比如行業或產品、公司知名度、內部因素、地域因素、公司領導的知名度等。其中，企業內部因素包括薪酬、文化、工作環境和現有工作團隊。成長中的公司可以從制作優秀的招聘廣告或公司宣傳、註重公司網站的建立、公司環境的營造三個方面來增強對人才的吸引力。
2.招聘選拔人才1)獲取人才的渠道獲取人才的渠道有很多。大部分成長型公司對壹般的招聘渠道都有大致的了解，都知道有報紙、出版物、各種招聘會、人才中介、獵頭公司、互聯網等渠道。據調查，高級職員的招聘主要以網絡招聘、內部推薦和獵頭招聘為主；中層人員招聘以網絡招聘、招聘會、內部推薦為主；基層人員招聘以招聘會、內部推薦、網絡招聘為主。2)人才選拔選拔人才的方式有很多種，但成長型企業大多以面試的方式進行選拔，可以在以下幾個方面提高面試的效率和效果——采用結構化面試體系——采用行為面試法——選擇合適的面試官——規劃與職位相匹配的面試標準——制定並實施高效的面試計劃。企業還應註意以下幾個環節:證書驗證。現在假學歷很多，所以證書尤其是學歷、學位證書要通過判斷證書的外觀，在網上查背景來驗證。如果申請人已經離職，這可以用來對關鍵情況進行背景調查，比如過去的薪資水平，重大過失，職位和時間(面試也是壹種評價)，主要是指心理測試和智力測試。3.從事人才管理的企業，主要應該關註住房和生活問題的解決，入職和入職培訓:1)住房和生活問題的解決方案，企業通常會關註，但往往會忽略細節，比如交通問題、飲食問題、衛生問題、供暖問題、空調問題等等。當然，企業的條件有限，不可能完美解決，但頭腦壹定要做到，讓人才感受到企業在這方面的關心。2)誘導策略很重要。壹個新的人才如何盡快適應企業，盡快走上工作崗位，不僅需要人才本身的適應能力和學習能力，還需要足夠的信息和資源，也就是說企業要幫助人才盡快適應崗位需求。這需要壹套完整的工作定位流程。包括報名、歡迎儀式、入職面試、基本制度通知、熟悉工作環境、同事介紹、同事支持等等。雖然做到這壹點並不容易，但我們必須朝這個方向努力；而且，我們也不能把新來的人才放在壹邊，讓他們自生自滅，來測試他們的適應能力。這是最沒有價值的考驗，也是成長型企業容易陷入的誤區。要知道新人才也在考察公司。這樣壹來，人才就不會認為這是壹家好公司。3)入職培訓策略入職培訓也很重要。入職培訓有三個目的。壹是熟悉和了解企業文化的精髓，包括使命、願景、核心價值觀、經營理念、員工素質標準等核心理念；二是熟悉公司、部門和本崗位的基本情況，包括公司發展歷史、發展目標和戰略、經營管理要點、各部門的基本職責和核心流程、本崗位的職責、工作流程和匯報關系等。三是選拔人才。通過培訓，壹些不能適應公司文化和崗位要求的新員工可能會跳槽，客觀上達到了選拔人才的目的。入職培訓有幾個層次，壹個是公司組織的大規模集中培訓；二是部門組織的集中培訓；三是部門內部的在職培訓。(四)人才管理與開發人才管理與開發是壹個大課題，占全國人力資源管理的壹半以上。是壹個不斷完善和深化的過程。企業應該在這方面努力，永不放棄。筆者認為解決了五個問題，基本上營造了壹個人才能夠發揮潛能，取得卓越業績，不斷成長的環境。其中壹個問題就是如何激勵人才努力工作，創造卓越的業績。二是如何發現人才優勢，找準位置。第三，如何衡量人才的成長和成就，找到差距，如何縮短這個差距；第四，如何設計員工的成長路線，提供人才發展的機會和空間；第五，如何進壹步開發人才的潛力。這五個問題不是獨立的問題，而是相互關聯的因素，必須系統解決。具體如何解決這些問題，相信每個成長中的企業都有自己的壹套做法，筆者不在此展開。
三、外部環境約束和資源獲取由於人才的分布和復雜性，應制定靈活創新的人才聘用策略和人才替代計劃。換句話說，如果能在預期的時間得到預期的人才，那自然是最好的。如果不是，就要做出三種不同的戰略選擇，壹是人才多元化靈活的用人方式，二是人才的替代方式，三是人才的工作方式。下面就分別說說這幾個策略選擇。
1.靈活多樣的用工方式聘用全職人員，是最常見的用工方式，也是企業努力聘用兼職人員的方向。有些人才，比如技術專家或者專業人士，因為種種原因無法離開原聘用機構，而企業又非常需要這樣的人才，所以不得不聘請顧問作為兼職人員。顧問比兼職寬松，主要是企業需要解決某些問題。需要顧問提供幫助。問題解決後，咨詢師可以做自己的事，分期聘用。有些人才可能無法長期為企業工作，可以和他簽訂短期工作協議，壹般是半年到壹年。協議期滿後，雇傭關系終止。主要是企業的壹些重大項目，短時間內需要更多的人才參與項目工作，項目結束後就不再需要他們了，可以采取臨時雇傭的方式。
2.變通的用人方式變通的用人方式，顧名思義，就是通過其他方式解決企業需要人才解決的問題。在我看來，企業的部分職能由外部機構解決，在人力資源上更容易、更快捷、更經濟，所以這部分職能應該由外部機構和資源來解決。這些功能包括重復性、非增值性、非增值性和企業自身無法執行的功能。而那些不可替代的高附加值的功能，必須靠自己解決，也就是靠自己的才能。這些職能主要是戰略職能、具有核心競爭力的職能和保密職能。人才的替代方式主要有兩種，外包和聘請外部人才。3.工作方法多樣化。工作方式多樣化主要是指采取靈活的措施，為不願意或不方便在企業所在地工作的人提供便利，包括異地工作、遠程辦公、虛擬工作、階段性現場工作等。主要是指故意把整個部門或者工作搬到人才願意工作的城市，比如北京、上海、深圳。比如企業為了獲得營銷總監，把營銷中心整體搬到中心城市遠程辦公，主要是根據人才的意願，不需要人在企業的現場辦公。比如企業想在北京利用北京的政府資源，特意把北京的公關經理這個職位放在虛擬的隨時為企業工作，主要是不需要人給企業工作，也不需要固定的辦公場所。只要人才願意，在家都可以。在任何地方，任何時間為企業工作，只要通過互聯網和內網與企業保持實時聯系，就可以把現場工作和遠程工作結合起來，即規定人才每季度只需要在企業現場工作壹個月或兩個月，其他時間人才可以根據情況決定是在工作場所發言還是回話。當然，企業人才瓶頸的形成，可以通過壹個組織與人力資源的有效整合與互動，得到系統性的解決。但是，要系統地解決企業的人才瓶頸，並不是壹件容易的事情。由於各種限制和企業自身的局限性，有些問題不是短時間內就能解決的，比如整體人才素質的提高，創業老兵跟不上時代，跟不上企業發展的問題，空降兵適應不了環境的問題，新老團隊無法融合的問題，引進人才的信任與授權，企業家與職業經理人之間的代理機制，家族企業的社會化等都是成長型企業人才發展的瓶頸。所以創業者還是要有壹個心態，就是包容缺點，平和安逸，不急於求成，穩步持續改進，夯實基礎。