導語：中小型家族企業是指資本或股份主要控制在壹個家族手中，家族成員對資產和經營管理保持絕對控制權的中小規模企業。家族企業作為我國非公有制經濟的重要組成部分，它們在促進經濟增長、增加就業等方面發揮著重要作用。但在成長過程中往往規模小、長不大，甚至過早夭折的問題壹直困擾著家族企業。究其原因在於家族企業的管理滯後，特別是在人力資源管理上出現問題。本文分析了中小型家族企業人力資源管理現狀，指出癥結在於信任缺失，並提出加強信任和激勵對搞好人力資源管理的作用。
中小型家族企業人力資源管理壹、中小型家族企業人力資源管理現狀
(壹)隨意性的人力資源制度安排。
家族企業的經營管理機制自主、靈活，但在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有壹套科學、合理的制度規範和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多於理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位;家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，壹旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。
(二)重學歷、輕能力的人才認知。
我國中小型家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低。他們在創業過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員，為企業的進壹步發展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另壹個極端：?唯學歷論?。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，壹味追求受聘者高學歷。以致出現了?人才高消費?現象，慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。
(三)重技術、輕管理的人才結構。
眾所周知，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多家族企業人才結構單壹，過分註重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在家族企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家裏手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。家族企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不註意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統壹部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由於管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售後服務搞不好，企業的整體經濟效益並沒有很大改觀。
(四)重物質刺激、輕人文關懷的激勵機制。
在家族企業中，企業與員工之間基本上是壹種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是?獎勵加懲罰?，把員工看成是為自己掙錢的機器，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過於簡單，主要就是物質刺激形式，幹得好就加薪，做不好則扣錢。人不僅是經濟人還是社會人，除了物質的滿足還追求自我價值的實現。企業缺少對員工的人文關懷，員工得不到歸屬感和信任。
(五)重引進、輕培養的人才開發利用。
家族企業人才的發掘與培養是壹項長期而細致的工作，企業必須制定完善的`人力資源開發與培養戰略，並在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展長盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不願意自己投資培養，不願承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由於時間倉促，很難保證錄用人員的質量。
二、中小型家族企業人力資源管理癥結是缺乏信任
從中小型家族企業在人力資源管理中的現狀可以看出，目前人力資源管理方面的癥結在於家族企業主與外來管理人員之間的信任缺失。受中國傳統儒家文化的影響，中小型家族企業普遍地只是把信任建立在?特殊主義的信任?基礎上，這種信任是以血緣性為中心，以親密度為範圍的信任結構。在企業關鍵崗位人員的選用上任人唯親，而非任人唯賢，基本按照親疏遠近排序;在企業重大決策上壹般也只是相信業主本人或自己人，而對?外部人?的信任非常有限。這表現在兩個方面：
首先，企業高層管理人員的產生方法基本上是遵循?特殊主義信任?下的信任原則來選人。現代中小型家族企業對於高管人員的產生辦法，有七成以上的企業是由企業主兼任，部分由內部人擔任，外來的職業經理人的寥寥。可以說，這主要是由於信任不足導致這種狀況。壹方面職業經理人要進入家族企業還有相當大的難度，即使進入了企業任職，其職能的發揮也會打折扣;另壹方面對於家族企業業主來說，也還難以完全放手將企業交給從市場上聘請的職業經理人去經營。
其次，中小型家族企業重大經營決策和壹般管理決定主要是由企業主決定，企業投資者將權力牢牢掌握在自己手中，不願意與企業聘請的經營管理人員分享企業經營管理的權力。而且企業規模越小，企業主的文化程度越低，企業主越傾向於直接掌握管理權。結果是企業聘請的經營管理人員往往會產生被邊緣化的感覺，難以與企業主同心協力，直接影響企業的經營管理水平和效果。而企業主對自己直接參與管理的原因大多是因為找不到可信的管理者。可見，在中小型家族企業的企業主和管理者之間仍然存在比較嚴重的?信任缺失?問題，並由此直接影響到我國家族中小企業的經營管理模式和組織架構，不利於企業充分發揮其擁有的人力資本的功效。
三、中小型家族企業搞好人力資源管理的基礎是強化信任與激勵
拓展信任、強化激勵，是搞好中小型家族企業人力資源管理的基礎。這是大多數中小型家族企業未來相當壹段時期必須面對的問題。其中，很重要的壹點就是要在原有的物質激勵的基礎上，進壹步拓展企業內部的信任，更加重視精神激勵的作用。當然，信任關系不是自然而然發生的，它是通過雙方的投入與培養發展起來的，而且需要有適宜的外部環境。
第壹，信任的基礎是產權。
有恒產才有恒心。產權激勵人具有預期性、持久性、穩定性的特點。在中小型家族企業的人力資源管理中，要在企業主與員工以及員工與員工之間確立穩固的信任關系，並以此激發員工的積極性，就必須確立清晰完善的產權保護制度，使信任建立在法制的基礎之上。壹方面必須確立企業主對企業財產及其收益的產權保護制度，使企業主確信至少在法律意義上，其對企業的產權是受到保護的;另壹方面我們也必須承認並尊重企業員工對其人力資本所擁有的產權，人力資本的所有者有權要求因其人力資本的投入獲得相應的回報，從而最大限度地激勵企業所有員工將其人力資本貢獻給企業。相反，在產權得不到尊重和保護的情況下，出於自身利益的考慮，人們不可能對交易的對方建立起信任。信任最多只能繼續停留在以血緣性為中心的?特殊主義信任?範圍內，對擁有企業需要的人力資本的?外部人?難以建立信任關系，當然也就不可能使企業潛在的人力資本得到更好的發揮，企業的人力資源配置得不到優化。
第二，信任的橋梁是溝通。
信任是建立在雙方相互了解基礎之上的壹種長期的預期。在企業內部，要使企業主與員工、員工與員工之間建立起這種長期穩定的預期，就必須使對方對自己的才能和品德有清楚的了解;反過來，也只有對對方的才能和品德有清楚的了解，才可能在雙方之間確立信任關系。雖然企業內部企業主與員工之間、員工與員工之間了解的渠道有許多種，但溝通是信息披露和信息搜尋的重要渠道之壹，通過有效的交流與溝通，可以使管理者與壹般員工之間達到理解，使壹般員工更好地理解企業的管理規定並在實踐中遵照執行。通過有效的溝通和交流，即使企業在某些方面還不能讓員工滿意，但只要管理者與員工之間達成諒解，員工仍然會努力工作，對企業的工作給予支持和配合。
第三，信任的土壤是環境。
毫無疑問，在壹種好的環境中，人們之間更容易達到理解與信任。我們不能指望在壹個相互猜疑、相互妒忌、相互指責的環境中，能夠建立起深度的信任。壹個本身不講信用的企業主，就不可能指望其員工講信用。對於企業內部人力資源管理來說，就是要營造壹種寬松、和諧、平等和公正的良好氛圍，推動企業內部健康人際關系的形成，為人與人之間的信任確立提供可能。
第四，信任的保障是制度。
就其實質而言，信任是具有不同利益需求的主體之間對對方的壹種長期、穩定的預期。在自身利益得不到有效保障的情況下，奢談信任是沒有意義的。新制度經濟學的原理告訴我們，制度的重要功能之壹就是為實現合作、建立信任創造條件，保證合作和信任的順利進行。制度作為規範人們行為的規則，是人們在廣泛的社會分工與協作過程中經過多次博弈而達成的壹系列契約的總和。有了制度，人們之間的關系就得到了規範，就可以減少信息成本和不確定性，把阻礙合作和信任得以進行的因素減少到最低限度，將人們之間的信任關系建立在穩固的平臺之上。