近年來，國內銀行業的外部經營環境發生了壹系列重大變化，中國銀行業必將形成新的競爭格局。作為中小銀行，既要遵循銀行業發展規律，又要結合自身實際，適應內外部約束。中小銀行要科學判斷外部經營環境，理性分析自身管理能力、水平和發展階段，堅持服務實體經濟的基本方向，細分市場和客戶，明確市場定位，發揮比較優勢，堅定不移地走特色化、差異化的科學發展之路。只有這樣，才能實現持續健康發展，為全面建設小康社會做出自己的貢獻。堅持特色化、差異化發展，外部環境的重大變化決定了中小銀行的發展方式和道路必須改變。發展趨勢表明，銀行正在經歷並將繼續經歷從資本消耗型向資本密集型、從粗放式經營向精細化經營、從同質化向差異化、專業化的轉變。特色化、差異化的中小銀行科學發展，既是監管部門對中小銀行的戰略指導，也是中小銀行實現股東利益、履行社會責任、體現員工價值的內在要求。是中小銀行持續健康發展的必由之路。長期以來，無論是大型銀行還是中小銀行，國內銀行業在業務經營上都存在同質化現象。作為中小銀行，如果與大銀行同質化競爭，只能分得壹杯羹，無法做大做強，始終處於邊緣化狀態；如果走特色化、差異化的商業模式，是有可能做精做強的。以美國的銀行業為例。美國前65，438+000家銀行中，綜合性銀行只占20%，大部分是專業銀行，都有自己的經營特色和比較優勢。可以說，中國現在缺的不是大銀行，而是特色化、差異化，服務中小企業、社區、三農等細分市場的特色銀行。中小銀行要走差異化、特色化經營之路，加強市場和客戶細分，堅持自己的市場定位。尚輝銀行的市場定位是“立足本地，支持中小企業，服務大眾”。近年來，主要從專業化、精細化、品牌化三個方面進行了差異化、特色化經營的探索和努力。專業化就是成立壹個專營機構，有專業的人做專業的事，提供專業水平的金融產品和服務。比如在小企業方面，加快小企業中心的設立和特色支行的建設。精細化主要是指服務方式和營銷服務方式的轉變，由粗放型向精細化轉變，形成具有自身特色的營銷服務方式。品牌化就是在產品和服務上形成自己的特色和品牌，提升知名度，擴大影響力。例如，在小企業方面，自成立以來，我們壹直在努力打造“小巨人”和“雛鷹”服務品牌。僅2012就培育了893家“小巨人”企業和3326家“雛鷹”企業。需要指出的是，中小銀行走專業化、差異化道路，打造特色銀行是壹項系統工程，需要營造良好的外部環境。比如，對中小銀行實施更加差異化的監管政策，加強對中小銀行的政策支持，加強對中小銀行的有效引導，為中小銀行推進差異化、特色化經營，使其健康有序發展創造良好的外部環境。探索綜合經營增強金融服務能力從國際銀行業的發展歷史來看，西方發達國家的金融體系大多經歷了分業經營和混業經營的幾次變革和反復。總的來說，國際金融業正朝著綜合經營的方向發展。從國內金融發展史來看，1993之後，我國實行“分業經營、分業監管”，即不允許銀行從事證券、保險、信托等非銀行金融業務。近年來，許多銀行，特別是大型國有銀行和全國性股份制銀行，紛紛成立金融控股公司，涉足信托、證券、保險、基金、融資租賃等業務領域，銀行綜合化經營的趨勢已經呼之欲出。例如，光大金融控股集團和平安金融控股集團已經擁有全金融牌照。壹些城商行也在逐步探索和涉足綜合化經營。如北京銀行(601169)發起設立消費金融公司和保險公司，南京銀行(601009)入股其他城商行和非銀行金融機構。就尚輝銀行而言，近年來也在綜合化經營方面進行了積極的探索。與奇瑞汽車公司共同成立了奇瑞銀輝汽車金融有限公司。作為主發起人，發起設立武威銀輝村鎮銀行。目前，正在積極推進設立金寨銀輝村鎮銀行和籌建金融租賃公司。在綜合管理方面取得了壹些成績，積累了壹些經驗。就國內金融業的發展趨勢而言，未來商業銀行的綜合化經營必將繼續演進，經營方式和內容也將不斷變化。首先，從宏觀上看，國內經濟發展已經從外延式增長方式轉變為內涵式增長方式。我國金融體系以銀行為主導，傳統間接融資方式難以滿足各類直接融資需求，而提供直接融資的各類市場主體仍缺乏強大的資源支持和服務能力；從微觀上看，客戶對金融服務的需求更加個性化、全面化、綜合化，需求層次的不斷提升要求銀行提供全面的金融服務。其次，我國銀行業高度依賴信用利差收入的盈利模式尚未得到根本改變，“信用擴張-資本補充-信用擴張”的發展方式難以為繼。尤其是在監管趨嚴、利率市場化改革加速的背景下，銀行業面臨著業務轉型的迫切壓力。從這個意義上說，銀行依托自身強大的客戶基礎和業務渠道，積極探索包括銀行、證券、保險、基金、信托、融資租賃在內的綜合混業經營，發揮業務協同、聯動、綜合服務優勢，開拓非利息收入來源，優化收入結構，也是銀行轉變盈利模式、加快自身業務轉型的必然選擇。盡管經濟社會發展為銀行業開展綜合經營帶來了機遇，但中資銀行開展綜合經營仍面臨諸多制約因素。比如，金融市場不成熟，金融生態環境不完善，相關法律法規跟不上綜合化經營的發展步伐，無法保證金融監管的合理、規範、有效實施。存款保險制度和金融消費者權益保護機制尚未建立。從銀行自身來說，商業銀行，尤其是以城商行為主體的中小銀行，會受到自身能力和管理水平的制約。壹是缺乏足夠的客戶識別和交叉營銷能力，難以在子公司之間細分和共享客戶資源，無法充分發揮壹體化經營的潛在優勢。二是跨域管理能力不足，導致管理能力與業務發展脫節，難以處理壹體化管理中的問題。三是風險管控能力不足，綜合經營可能放大聲譽風險、流動性風險、關聯交易等其他類型風險。四是跨業務經營的人才儲備不足，缺乏跨市場、跨業務、綜合經營的人才隊伍。推進綜合化經營，中小銀行應充分考慮監管政策和自身管理能力和水平，不應超越其特定發展階段。壹方面，中小銀行可以在監管政策和自身能力允許的前提下，積極推進和積極探索綜合化經營，推出自己的具有控股能力的金融租賃公司、基金管理公司和信托公司。另壹方面，在自身能力和水平尚不具備的情況下，積極與資產管理公司、信托公司、證券公司等其他非銀行金融機構開展業務互補合作，借船出海，不求所有，但求所用。與同行開展業務合作，不僅可以整合外部資源，拓展業務範圍，提升自身能力，還可以為綜合運營儲備經驗和人才。加快業務轉型，提升業務發展水平。近年來，由於外部經營環境的變化，國內銀行正在努力推進業務轉型。國有銀行、全國性股份制銀行等先進同業在很長壹段時間內都在探索業務轉型，也取得了顯著成效。中小銀行的主要業務還是在傳統市場，主要收入來源還是在傳統業務。沒有新興業務的發展，中小銀行的生存和發展空間將會非常狹窄，而經濟結構的調整、居民財富的增加和直接融資市場的發展也為銀行發展新興業務提供了機遇和空間。在看到機遇的同時，也要看到，與大中型銀行相比，中小銀行在發展新興業務、開拓新興市場方面仍存在監管政策、自身能力等諸多制約因素。在監管政策的支持和允許下，城商行也要加強自身的能力建設。推進業務轉型，首先要正確處理業務發展與業務轉型的關系，傳統業務與新興業務的關系。傳統業務是基礎，新興業務是方向。業務發展是業務轉型的基礎，業務轉型是業務發展的方向和前景。業務轉型是更高層次、更高層次的業務發展，是銀行業務發展的趨勢和方向。業務發展與業務轉型相協調。不能放棄優勢去找優勢，沒有發展就談不上轉型。發展與轉型相輔相成，相互促進。要在發展中轉型，通過發展為轉型創造資源和條件，通過轉型塑造發展的核心競爭力，提高發展的質量和效益。與大中型銀行相比，城市商業銀行在推進業務轉型時應更加註重特色和差異化，走出壹條符合自身特點和能力的業務發展和業務轉型之路。要加快業務發展，在堅持發展傳統業務的同時，大力發展新興業務，逐步形成傳統業務、中間業務、新興業務共同發展的業務格局。做優做強傳統業務，鞏固傳統競爭優勢，為業務持續穩定增長提供支撐。堅持效益優先，做大做優中間業務。在風險可控的前提下，明確新興業務的發展方向和要點，重點拓展風險可控、效益好、發展潛力大的業務，做好新興業務。近年來，尚輝銀行也在積極推進和加快業務轉型。主要目標和方向是從金融中介向綜合金融服務商轉變；從存貸款等傳統業務到投行等傳統業務和新興業務；從表內業務到表外業務；大力發展中間業務，從收入主要依靠存貸利差向多元化轉變。具體做法可以總結為三個多元化，壹是債務來源多元化，二是資產運用多元化，三是收入來源多元化。首先是以穩定債務成本為核心，實現債務來源多元化。銀行負債越來越多元化，理財也多元化。發行金融債券、同業存款等多種形式的主動負債，將逐漸成為銀行增加負債、增強流動性的重要手段。我們堅持壹方面專註於低成本債務業務，另壹方面專註於主動債務業務。二是以提高定價水平為核心，實現資產運用的多元化。隨著“金融脫媒”的進程，直接融資將在社會融資規模中占據更加重要的地位，銀行原有的以信貸資產為主體的資產結構將被改變。為此，我們在擴大資產規模、提高資產利用效率的同時，逐步形成了以信用為基礎、多種投資方式並存的多元化資產利用格局。三是以提升服務能力為核心，實現收入來源多元化。隨著金融脫媒和利率市場化的推進，銀行的收入將進壹步多元化，不再可能單純依靠存貸利差收入。目前銀行普遍重視資本消耗少、資本占用少的中間業務。可以預見，未來幾年，我國銀行業必將進入中間業務加速轉型時期。積極發展中間業務，加快收入多元化將是銀行促進利潤增長的必由之路。為此，大力發展中間業務，調整收入結構，實現從“利差收入為主”向“收入多元化”的轉變。壹方面，積極申請各項業務資質，豐富業務品種，完善服務功能，通過綜合服務和交叉銷售擴大產品覆蓋面，提高各項業務盈利能力。另壹方面，在繼續發展傳統優勢業務的同時，大力發展投資銀行、同業金融、票據金融、供應鏈金融等新興業務，努力提升新興業務、轉型業務和中間業務的規模和效率，逐步實現收入格局多元化。(作者是尚輝銀行行長)
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