編輯|邵樂樂
經過三年的快速擴張，線下門店數量現已超過160家。但進入更多城市後，伴隨擴張而來的問題也日益凸顯。
根據盒馬去年公布的數據，盒馬生鮮有7家經營超過1.5年的成熟門店。單店日均銷售額超過80萬元，單店地板效率超過5萬，是同類超市的2到3倍。但對於2018已經開了86家店的盒馬來語來說，成熟店的比例只有8%。對於重做新零售的阿裏來說，這份成績單並不理想。
進入線下零售行業的第三年，希望用互聯網打造壹個新零售體系的盒馬，終於沒有繞過傳統零售行業的門檻。離消費者比較近的零售行業，仍然是壹個追求本土化和差異化的行業。對於零售企業來說，無論是線上還是線下，最終都要面對這個復雜多樣的消費市場。
近日，盒馬CEO侯毅在接受采訪時反思了他們早期的擴張模式。“我們去年壹口氣開了100多家店，進入了19個城市。我們發現，如果盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都都壹樣，那問題就大了。因為生鮮產品高度地域化，新鮮度與當地人的消費習慣密切相關。”如今的盒馬已經逐漸放棄了標準化的門店擴張模式。
雖然盒馬的擴張速度在2019並沒有放緩。不久前，盒馬提出了今年10前門店擴張至200家的計劃。但也進入了新壹輪的快速調整期。
今年3月，盒馬將大店模式改為“壹大四小”的門店體系，推出了盒馬mini、盒馬菜場、盒馬F2、盒馬驛站四個新模式。已經邁出這壹步的盒馬，希望通過靈活的小業態，快速覆蓋以前大店無法進入的城區。今年5月，經過三年的快速擴張，盒馬首次關閉了昆山的壹家門店。
後羿把2019稱為“填坑”之年。叠代的盒馬背後是壹個龐大的、重新運營的零售市場，零售的問題也是盒馬接下來需要回答的，這也是所有發展“新零售”業務的公司都要跨過的坎。
相比3年前盒馬在上海開的第壹家店，在商品銷售、客戶定位、商品結構等方面做了壹系列調整。
在商品銷售層面，壹直強調線上線下統壹會員、統壹商品、統壹價格、統壹營銷、統壹支付的盒馬也逐漸放棄了統壹門店模式。盒馬早期的全包裝食品銷售策略，現已調整為根據不同地區推出相應的包裝策略。目前周邊售價5萬以上的盒馬生鮮店，店內出售的食品仍以包裝為主。但在壹些郊區門店，盒馬放棄了這種策略，轉而采用零售模式。
現在的盒馬越來越註重位置。在早期的采訪中，後羿認為“選址對我們來說並不重要”。在北京，盒馬第壹家店開在四環外的十裏堡。2018上半年，盒馬大部分門店主要位於四環外。但隨著盒馬的進壹步擴張，盒馬的立場觀也發生了變化。2018下半年，盒馬開始在北京三環內人口密集的西直門和雙井開店。
在商品結構上，盒馬的調整也更加精細化。現在它在壹些商店裏有壹個特殊的空間，作為“廉價食品櫃臺”，針對的是對價格敏感的消費者。雖然壹度爆紅的帝王蟹、波士頓龍蝦等高價海鮮仍在店內銷售，但單個品類的數量和店內大型海鮮的總數都在減少。
“今天大海鮮還在賣，市場是存在的，但是沒有前幾年那麽火爆了。所以如果妳今天想做新零售，賣大海鮮，基本上壹個月有效。”今年，侯毅在主題演講《2019，填坑之戰》中反思大海鮮模式時提到。
超市裏的人需要不斷地購買商品。當人們對大海鮮的新鮮感過去後，並不會帶來太大的銷量增長。網絡名人海鮮，曾經的新零售標簽，只是壹個引流店鋪的工具。據侯毅介紹，目前在售的海鮮中，小龍蝦、大閘蟹等地域性、季節性更強的小海鮮是現在店裏銷售的主要海鮮產品。
盒馬的這壹系列變化，體現了其對“新零售”的反思。
2019是以盒馬為代表的新零售模式，問題集中爆發。今年5月，盒馬首次關店後，其競爭對手永輝也在兩個月後關閉了其在五角場的超級物種。此外，美團今年關閉了在常州的三家大象生鮮門店，僅在北京留下兩家門店。
中國作為壹個巨大的消費市場，區域發展差異決定了內地市場多樣的消費群體和差異化的消費習慣。導致盒馬無法像當初規劃的那樣，通過打造精品生鮮超市的標準化模板，快速“復制”到全國，完成市場的擴張和占領。
關店潮過後，“跑了三年”的盒馬開始“接地氣”。這個結果也反映了零售業本身的特點。這種相對貼近消費者的消費場景，註定是壹個重運營的行業。
雖然這些新零售公司希望利用線上訂單和傳統零售的壹系列數字化改造來提高效率，尋求零售業新的盈利空間。但這個模式還需要回答壹個問題——“線上能否成為未來零售業的盈利方式？”侯毅在最近的壹次采訪中提到，利潤的核心是每單毛利大於物流成本。
這也意味著，線上訂單越多，其需要承擔的物流成本就越高。目前盒馬線上線下訂單比例為7:3。店鋪如果不能增加毛利，還是解決不了虧損的問題。侯毅認為，增加毛利的關鍵是明確門店的定位——是精品超市還是大賣場。前者意味著門店需要提高客單價，後者需要進壹步提高門店的管理能力，通過門店的品質帶動銷售。這兩條路，無論哪壹條，都指向更重的操作。
到2019，盒馬不再提之前的五個“統壹”。“今天的新零售絕對不是壹個版本。今天的生鮮盒馬肯定不是商品，但是要因地制宜的回歸零售的基礎理論，也就是定位理論。對於不同的商圈，不同的城市，妳要做符合當地消費者收入水平和消費習慣的機構配置。”後羿在接受采訪時說。
對於盒馬來說，只有大店是不夠的。從2017開始，盒馬就在大店之外，探索新零售業態。
2017 12，盒馬第壹家便利店盒馬F2在上海開業。延續了早期盒馬超市零售和餐飲服務的邏輯。與傳統便利店相比，它更像是壹個面向高端客戶的餐飲攤位，主要滿足上班族的即時餐飲需求。2018，阿裏入股大潤發後，盒馬與大潤發合作推出“盒馬”。他們利用大潤發在壹二線城市和三四線城市郊區的門店資源優勢，探索小店模式，輔助盒馬全國擴張。
但盒馬早期在多元化上的嘗試並不成功。截止到2019，1，盒馬數量只有16。今年4月，Box Pony在蘇州的第壹家門店關閉。至於盒馬F2的便利店業態，侯毅在不久前接受《Lianshang.com》采訪時直言“我們第壹版F2失敗了，已經推倒重來了。”
從盒馬F2和盒馬早期的門店業態來看，其門店布局和定位並不清晰。但是到了2018年底，精細化運營已經成為侯毅更加強調的事情。隨之而來的是盒馬更系統的門店體系調整。
盒馬在今年3月提出“壹大四小”門店體系新模式後，近日又推出了服務壹線城市上班族的Pick'n go，開始了“1+N”的多業態布局。除了盒馬，原來追大店的新零售公司，現在都在做小。
今年永輝推出了類似盒馬市場的永輝市場生活，以及服務社區的永輝Mini。美團大象事業部於4月正式上線美團買菜，采用前置倉模式，推出免費送貨、最快30分鐘送達的線上買菜服務。
盒馬今年在門店布局上的壹個明顯變化是，也開始了之前明顯不被看好的模式——前置倉。現在盒馬也開始重新評估前倉的價值。
最近在接受侯毅采訪時提到，盒馬早期不做前倉的原因是前倉門店太少，倉儲品類有限，無法滿足盒馬主要中高端客戶的消費需求，前倉效率和客單價相對較低，但損耗和成本較高。不過，後羿也承認了前置倉的優勢。可以靈活覆蓋更多區域，這是盒馬門店做不到的。
采用前倉模式的叮咚買菜，雖然才成立兩年。但據36Kr了解，其回購率已經超過盒馬。雖然丁咚的購物流量只有盒馬的十分之壹，但其訂單量已經接近盒馬。此外，早於丁咚采用前置倉模式的天天優鮮，其前置倉模式在北京市場已基本得到驗證。據王軍介紹，目前前置倉的日庫存周轉率為2.5天，損耗率為1%，低於國內超市5%至10%。
依靠前置倉模式快速滲透到城市各個區域空間的競爭對手，正在進壹步與盒馬爭奪其還沒來得及滲透的消費市場。
這也促使盒馬進壹步拆分調整門店。“我們不認為前面的倉庫可以自己盈利。叮咚買菜現在的模式永遠賺不到錢，除非在這個流量模式之外開發出另壹種模式。但妳要燒錢，我們壹起燒吧。”後羿最近提到前位時說。
此外，通過“1+N”門店體系的布局，盒馬正在更精準地細分城市客群。
隨著中國城市化進程的加快和人口密度的增加，城市地域空間的多樣性也意味著消費的分層。這就是零售發展的空間。隨著國內人口結構的變化，國內居民社區消費逐漸成為新零售商的競爭場景。近年來，社區團購和便利店的快速發展是建立在社區快速發展的基礎上的。這也是盒馬壹開始沒註意到的城市腹地。
原本將客戶群定位為壹二線城市高端客戶群的盒馬，現在正在重新定位客戶群。現在盒馬也講“下沈”，對城市功能區域再次細分，針對社區、CBD等區域引入門店模式。
目前，借助盒馬驛站，盒馬計劃在今年年底實現北京、上海主城區服務全覆蓋。站外，盒馬推出的盒馬菜場主要位於小區和郊區。菜場不會有餐飲區，目標客戶是中年人，對價格敏感的人群。店裏的商品也不同於盒馬鮮生店裏的精美包裝，而是散裝銷售；盒馬F2位於市內辦公商圈，為市內上班族提供便利店服務。
雖然盒馬mini是盒馬鮮生的縮小版，但其客戶群體定位與盒馬鮮生明顯不同。其主要定位將面向城市中相對弱勢的客戶。位於郊區和鄉鎮的盒馬mini面積只有鮮馬的八分之壹。據侯毅介紹，上海開的第壹家盒馬mini，日銷量在8萬左右。上海測試符合預期後，盒馬mini將進入三四線城市。
此外，盒馬此前已與李因、新城、恒大、碧桂園、融創等13地產商簽約，預留門店物業用於擴張。今年在接受Lianshang.com采訪時，侯毅還透露，盒馬的社區購物中心也將於今年9月開業。
走到這壹步的盒馬，已經將觸角從大賣場、生鮮電商、餐飲行業，延伸到購物中心、便利店、小超市等更多零售場景。它在各個領域都面臨著激烈的競爭。盒馬需要的不僅僅是技術，還有管理和運營層面的調整，這是它必須盡快跟上的。
“實體零售還是要回歸零售本質”是侯毅現階段經常提到的壹個概念。
在快速擴張的過程中，盒馬管理的缺陷已經暴露出來。尤其是2018，被曝出管理缺陷導致的各種問題。去年9月，盒馬鮮生白蓉世貿商城因餐廚垃圾未分類被約談。截至去年底，盒馬已被曝出4起食品安全問題。這些問題包括店內胡蘿蔔更換日期標簽、過期李爾泰椰奶、發黴火龍果、鯽魚檢出恩諾沙星超標等。
隨著今年各種零售業態的快速布局，盒馬迫切需要壹套更加科學的管理體系來面對這個具有明顯地方特色的多元化零售市場。因此，從2018開始，盒馬在管理層開始了壹系列的調整。
最早的壹些變化體現在收回經營權上。
此前，為了快速擴張，除了自營模式，少數地區采用了與區域超市品牌合資的模式。2065438+2008年8月，阿裏在杭州註冊了杭州赫馬網絡科技有限公司。當時，這壹行為被視為阿裏從三江手中收回浙江盒馬經營權的前兆。由於盒馬駒業績不佳，盒馬駒也從大潤發手中收回了品牌運營權。
此外，盒馬在人才培養上也開始重視培養“自己人”。侯毅表示，目前盒馬大部分員工來自社會招聘。接下來盒馬會重點介紹從大學生到總經理的培養機制。他希望在未來壹兩年內培養懂阿裏巴巴文化和新零售的盒馬員工。
其次，在供應鏈上，盒馬也在不斷探索和整合阿裏的資源，滿足盒馬擴張的需求。
對於依靠消耗高頻生鮮構築競爭壁壘的盒馬來說，供應鏈的能力決定了它在這場競爭中能走多遠。自建品牌是企業在競爭激烈的新零售市場中拓展的新領域。此前，盒馬為了提高競爭力，推出了自己的品牌“天天鮮”。此外，據侯毅透露，今年盒馬自有品牌占比可達15%，未來三年這壹占比將提升至50%。永輝此前提出了提高自主品牌銷售比例的計劃。去年年底，永輝推出自有品牌“永輝遊喧”，並表示到2020年，自由品牌的銷售占比將從2018上半年的3.6%提升至15%至20%。
自建品牌需要更高效的供應鏈體系與之合作。目前“天天鮮”采用基地直采的模式，售賣期僅為1天。對於盒馬來語來說，自有品牌比例的增加對其供應鏈提出了更高的要求。
為了適應盒馬的銷售，壹方面盒馬采取了不同於傳統超市的供貨模式，壹開始就通過買手模式供貨。采購商負責從生產到銷售的全過程，減少了供應商的中間環節，提高了效率。
另壹方面，隨著社區和生鮮領域的競爭越來越激烈，整個阿裏體系也在調整，為盒馬提供更多支持。
2018 12阿裏宣布將負責天貓超市生鮮運營的郭毅交給盒馬。在今年6月阿裏巴巴集團宣布的新壹輪組織升級中，盒馬升級為獨立事業群。對於盒馬來來說，獨立事業群的地位有利於更好地整合阿裏各生鮮業務板塊的資源，進壹步促進其與天貓超市生鮮、餓了麽等業務線的融合。
此外，在盒馬的內部組織架構上，為了適應復雜多樣的零售市場，也在探索壹套協調總部、分公司、門店之間關系的管理方法。侯毅表示，具體到供應鏈層面，總部負責大產品和核心產品的采購，但具體到地方，有分公司決定具體的銷售品類。
第三年，盒馬無論是模式還是運營都在經歷新的快速調整期。按照侯毅的設想，將覆蓋中國所有人口超過1萬的城市，擴張速度不會停止。盈利方面，他希望盒馬未來凈利潤達到7%至10%。要實現這些目標，意味著盒馬未來仍需要根據競爭環境的變化不斷做出調整。目前盒馬從“大”到“小”，只是它正在經歷的壹個調整階段。
盒馬現在最大的能力就是可以不斷叠代。面對這個重新運營的零售行業，叠代能力可能是它贏得主動的砝碼。