首先，我們壹起來討論壹下目前的情況。“硬傷”大致總結如下:
首先，用戶體驗的本質沒有實質性的區別。
許多物業經理表示，在發展供應合作夥伴的過程中，他們永遠無法在用戶體驗上做出根本性的改變，即“為什麽業主選擇從我們這裏購買，卻發現沒有競爭優勢？”這個問題要從供應鏈的角度來回答，思考維度應該是:價格、質量、履約方式。B2C/C2C/O2O/S2B2C這四種主流電商模式各有優勢和特點。如果以此作為對比的參考，價格和質量已經是紅海了。作為後來者，在這裏插隊肯定是浪費人和錢。正是如此，讓所有物業公司困惑不已，常常感嘆“這個商品/服務沒有優勢”。個人認為淘寶JD.COM過去十幾年有比較優勢是不現實的，從供應鏈維度切入屬性，表現方式才是應該關註的核心點。
二是整體體量難以整合成規模優勢。
物業企業在擴張過程中很難形成城市群效應，這種情況將長期存在。就像這樣，分散的社群(即業主和用戶)要想形成線上的集聚，就會對線下的供應鏈體系提出全國/區的履約能力，這對於創新供應鏈履約方式或者規模化發展供應商來說是壹個巨大的制約。越有特色的商品/服務越有地域特色，甚至有“城市特色”和“街道特色”等。我們經常聽到有物業管理經驗的合作夥伴抱怨:重慶能做出來，但是我們湖南真的做不出來這個產品。最尷尬的是，重慶有30個小區，而我們湖南的物業只有3個小區。妳們重慶的供應商能來湖南嗎？個人認為，忘記傳統電商快速聚集的邏輯形成“供應商集合”，從自身優勢和合作孵化的思路入手，依托當地資源發展“深紐帶”特色服務集群，是壹種有效的方法。
第三，量價關系制約了供應商的陪同信心。
早期互聯網神話的本質是資本改變消費習慣。物業公司現在多次經營社區，顯示出“燒錢”辦規模的能力和信心。很多公司在起步階段就陷入了“量價陷阱”——降低供應商利潤——用價格換取用戶數量——逼走供應商——重新尋找供應商——降低供應商利潤...循環又開始了，明顯是從源頭層面的規模企業(由於物業的規模，經常聽到經歷過很多物業的合夥人抱怨我們的經營指標壓力大，任務重，卻沒有辦法用良好的財務制度和資源釋放撬動供應企業和我們的長遠發展。我們的銷售規模只能算作對方壹個三級渠道的體量，但是要啟動體量，價格就要降下來，沒有辦法燒費用，像個死胡同邏輯。個人認為互聯網的平臺思想只能借鑒不能模仿，從最初的產品構建就要避免數量和價格的陷阱，供應商的信心需要適當的資源釋放來換取更大的支持。
第四，傳統金融體系制約平臺發展。
物業企業多是地產背景，幾乎遵循地產的金融邏輯，對物業的多元化發展，尤其是供應鏈的發展有很大的限制。壹個爸爸做兩個月會計的態度很“照顧妳”，但對生產或流通企業來說確實是高風險甚至是致命的。以農產品為例，其多年來的“套現”邏輯是基於自身行業的高風險屬性而形成的，這不是兩個父親能改變的生態。另外，“開票收入”幾乎是爸爸A的金科玉律，10分的稅收成本也是對流通企業毛利空間的血腥擠壓。俗話說，GMV對於急於上市的房地產公司來說幾乎毫無用處。營收和利潤是重點。供應商必須開發票，但我們最終找到了高質量的產品。除去稅費成本和各種費用，剩下的大概是3個點的空間。即使此時轉移給消費者，也是杯水車薪。個人認為，物業要長期堅持多元化戰略，留出獨立企業進行驗證，經營策略和KPI邏輯要針對行業本身量身定制，才是上策。
除了上面提到的四個核心現狀，還有“每壹個單壹的產品/服務都有壹個行業生態去試錯”、“物流模式真的不知道怎麽創新”、“很多服務的產業鏈太長，中間商都是奸商”等類似問題。個人認為這類問題可以通過“個人專業水平”或者“創新策略”來解決，所以不屬於重傷範疇的就不推出。以上提到的四個要點以及其他壹些問題，我整理出以下建議，供參考。
第壹，產品的頂層設計要以“C2C/SB2BC”為核心商業模式。
很多物業公司在搭建自己的產品架構時，往往遵循“照本宣科”的套路，使用贊贊SAAS系統或者外包開發壹個商場，然後倉促上線，後續很容易進入傳統B2C的漩渦，逐漸導致上述供應鏈受傷，沒有MVP，沒有業績方式的改變，沒有商業本質的滲透，沒有延續策略。曾經，個人認為，產品的頂層設計首先要站在清晰的業務脈絡上，認清業務重點，長期把握核心業務來打造自己的產品。但實際情況是“有事不重要”“先上馬”的套路，再加上管理者的流動，項目流產比比皆是，包括基因問題和制度問題(未討論)。個人認為，C2C和S2BSC是房地產的很多有效路徑。我們要建立壹個基於鄰裏信任的模塊，以噱頭和流量，整合以社區為中心的周邊特色服務進行聚合，比如閑置物品交易、特色創客美食、特色家政服務(養老/家常菜/母乳餵養/少數人維護)等等，抓住鄰裏信任和特色服務，讓業主推廣，吸引業主，形成產品的基礎流量池。這是C2C的邏輯，這個板塊的建設需要強調履約質量監控的機制和信息的真實性。S2B2C是壹種在實踐中屢試不爽的個人模式，繁榮優化/美麗美食家園等社區建群模式也是如此。沒有供應鏈的支撐，物業企業需要與此類企業(或對應的供應鏈企業)達成合作，通過“鏈維護”逐步為自提點/前置奠定基礎，最終與合作企業深度融合終端服務體系，形成整個供應鏈中不可或缺的壹環。最終我們意識到，要立足於參與其鏈條的輕資產。疫情期間，很多物業公司都有探索。實踐證明，在高頻屬性的生鮮領域，以價換量的策略所獲得的用戶習慣和粘性遠遠超過單品的爆款，是可行的。
C2C和S2B2C的模式整合，可以有效解決流量導入和沈澱的問題，也明確搭建了特色商品觸網的工具，避免了地域限制的供應鏈整合問題，也滿足了高頻引流的啟動需求。個人認為這兩個板塊的產品設計對於物業企業的運營遠比B2C/O2O工具有效。這裏需要提到的另壹件事屬於技術範疇，即2B/2C代付問題。物業企業壹旦將社區服務定位為平臺，就需要將資金清算和代付融入到產品設計中，從而降低甲方的態度，妳是壹個需要供應鏈陪伴的平臺，代清算是法律監控的需求，是供給方的需求(第三方支付公司和微信生態都可以實現這種需求)。
因為產品的頂層設計涉及面廣，是所有商業模式和自身企業生態的融合，也是工具和用戶的入口。本文以供應鏈視角為主，產品問題就此打住，後續文章將詳細闡述“多物業的產品設計建議”。個人寫過很多討論類似生鮮、家政、旅遊等板塊的產品問題的策劃，後期分享。
第二，“創新性能型特色商品”作為收入抓手。
“天啊，我做平臺的時候，有整整壹堆流水。收益問題怎麽解決？沒有開票收入我也可以下崗。”這恐怕是物業領導聽完以上觀點的第壹反應。沒問題，筆者認為物業作為壹個平臺生態，其規模會因自身規模而受到嚴重限制，最終會導致收入微薄，利潤微薄，無法支撐相應的支出，收入必須要抓，但不能同時抓。財產有天然的獲取優勢(第二部分詳細討論)，有足夠的空間和時間用復雜的表現方法解釋商品，有相對“安全”的信任背書。個人認為表現方法是切入點，這是其壹。二是高頻消費、品牌偏好低、附加值低的商品可以“背書”，硬推，分流市場。“租賃模式”降低了業主(尤其是90後)的購買門檻，如凈水器、空氣凈化器、指紋鎖、智能玻璃窗等家用設備，可以通過以舊換新/租賃期滿免費更換/無限期延長保修期等方式推廣。同時，可以利用業主繳納物業費的“征信”來劃分服務梯度(後續文章詳細介紹了物業系統如何構建其業主征信系統)，規模可以根據資金的時間而變化。我個人覺得不僅是這種商品，小區公共服務的相關設備也是可以租賃的(待查)。再比如:家庭常用的紙巾，品牌偏好弱，頻率高，總規模大。自有品牌是壹種有效的商品類型，可以換取收入規模。綠城物業的幸福糧倉應該是明白這壹點的典範案例。
如果營收問題解決不了，肯定有兩個問題:壹是缺乏具有核心競爭力的商品/服務，二是有競爭力但沒有形成認知認同。核心競爭力需要從表現方式開始，從品牌偏好的識別開始，從用戶群的判斷開始，然後深入源頭逐步打造成型，才不會死在長征路上；認知認同的問題，要求交易者敢於放棄階段性利潤或堅持構建立體的商品體系或善用長尾邏輯，放棄豬肉賺羊毛是第壹條路。收入和利潤是生存和競爭的基礎。在當今的市場環境下，核心競爭力不變。夢見“用戶優勢”來剪羊毛，是業務員的邏輯，不是交易員的模式。
第三，“混改邏輯”建立物業服務商聯盟，與他們壹起跑。
這是壹個工業互聯網思維的邏輯。沒有壹定體量的物業企業，很難落地。沒有了IPO的野心，價值也大打折扣。物業是多元化的，其規模受到自有物業規模和業主規模的限制，但善於連續性和穩定性。從供應鏈企業的角度來看，壹個突如其來的超級大單，不如壹筆細水長流的穩健生意。這是因為大訂單往往是分階段突破產供能力的，擴張收縮的過程是變相的投資和虧損，而流水很長或穩定增長的業務則能有效地“孵化/成長”供應鏈企業。走上規模化IOP道路的企業，不妨成立有限合夥公司納入各類穩定合作的供應鏈企業，利用合作業務規模或合並規模拆分相應股權，給予相應的對賭指標，放權給“專業的人辦專業的事”，用聯盟扣起來，打造約束機制，加強服務質量監管，再通過技術打通整合。這麽大的事件是可以預期的。
在傳統思維的邏輯下，我們往往忽略了“商業可以是股權，股權可以產品化”。如果妳的企業有這樣的整合能力，有這樣長期穩定的企業，建議停止壓榨，在其中選擇優質企業，建立聯盟共同成長，建立更加成熟的法律制度和創新的股權模式和社會信用機制。依托現有資源，聯合上下遊企業，形成新的綁定利益主體，放大其經濟價值，無論是在資本上。筆者已利用找果主體，有效推動國內平臺企業、水果供應鏈企業、維修平臺企業達成初步意向和合作框架。這條路很難，但值得壹試。
第四，打破既得利益，捆綁隨行企業。
“不破不立”的恐懼，是這壹段最基本的價值邏輯。經常聽物業的多經工作人員說:我們給供應鏈企業的支持是有限的，壹兩次就中斷了，不賺錢的生意維持不了多久。平臺壹旦賺錢，前期就很難啟動了。我不反對這種理解，也不要從如何增加附加值/選擇供應商的角度來分析。這裏也有解決這個問題的路徑。比如在物業企業購買食堂、保潔、辦公室維護等用品，這是兩個典型的高消費、穩定支出項目，但大部分物業企業長期以來都是由項目經理或市公司控制。作為壹個可能的灰色利益輸出項，在“破局”後送給生鮮等相應的供應商，可能是壹個2C的商業杠桿，以爭取更便利的條件。為什麽不呢？這當然需要領導者的勇氣，需要打破原有體制的束縛。最大膽的恐懼是多彩的生活。為了抓住多元化的未來，物業費收入實際上是轉移出來刺激業主的多元化消費。這是頂層戰略的設計，對於大部分物業公司來說確實很難。龍湖物業也曾把幾千個社區廣告資源給兄弟企業，支持多元化發展，不管結果如何，但這種勇氣甚至是大多數物業企業望塵莫及的。打破壹些內部的集中采購機制，重構與多元化供應鏈企業的服務模式相對容易，但如何“破灰”和“防灰”，需要領導者的智慧。
當樓市被視為壹個正在崛起的社區經濟場景時，筆者常常感嘆:如果不是房地產的高暴利，高層決策根本無暇顧及樓市後市場，養老/社區醫療/新零售/資產等行業早就有壹席之地了。當物業管理壓力越來越重，業主維權意識進壹步覺醒，在不以多元化為核心軸的情況下，內生的管理機制如何應對業主更多的訴求和更高的人力成本？分階段轉讓可以轉讓的利益，捆綁優質合作企業，從長遠來看並不能防止“破發”。
5.碼頭設備的前期倉庫規劃和融資租賃。
作者在《第二章》中提到，物業空間優勢是核心價值之壹，並將其列為四大核心價值之三，這是基於商業需要前置倉，服務需要線下門店，O2O趨勢不可逆轉的視角。這裏需要強調的是，水面前倉或者實體店都不容易測試。高昂的試錯成本和專業門檻，不僅僅是專業人士可以承受的風險，就連創始人自己也沒有提出前置倉需要大數據來支撐這個賬戶。我個人非常推崇自我推銷的模式。有前置倉的企業比比皆是，碼頭可以建壹個“臨時轉倉”，進行合作。建設暫存能力，大力吸納常規物流無法保證質量的貨物，如海鮮、凍品、及時果蔬、早餐等。，並逐步形成外賣和快遞之間的業績模式，同時強化服務差異化優勢，如送貨上門、延長營業時間、銷售人員穩定等。，逐步形成繁榮、優化等群體績效優勢。這種演出模式的細分，是物業逐步建設前置倉的第壹次試水，也是為避免互聯網“統壹社區”而搶灘的動作。
在這裏，我想談談終端設備的投入和維護。不可避免的冷鏈投入，對於低利潤的物業公司來說，確實是壹個沈重的負擔。可以考慮融資租賃、員工眾籌、業主眾籌、利潤分成。曾經有壹段時間，我想為某個物業，某個小區嘗試壹下這種模式的MVP，結果進了三方企業，卻未能如願，經常嘆氣。公共增值服務設備設施的融資租賃和業主眾籌，是有空間的物業公司和業主長期備用的思維模式。希望業內專家多挖掘，作者能有所作為。
至此，我個人對物業整合供應鏈問題的看法大致如下:
第壹，重視服務，忽視資產，強調聯合是物業供應鏈整合發展的基本原則；
二是產品結構不能模仿，需要借助自身資源定向打造，特別關註核心業務；
第三，“流水”需要兼顧規模，“自營”是照顧營收，兩手都要硬；
第四，多元經濟環境不是“絕對”的甲乙關系，是相互伴隨的，* * *成長是路徑；
5.金融思維(征信/融資租賃/資產合並)是穩定屬性下的創新方向。
以上觀點是筆者在實踐社區經濟四年後，對物業領域供應鏈的調查。可能受制於個人水平和格局，也不完全正確。希望朋友夥伴們可以留言指導。
這裏是“第四章”的主題:
從“所有者標簽”談家庭數據畫像
財產數字資產的最終目標是了解什麽樣的所有者:資產、行為、偏好、成員...這對物業服務滿意度有什麽影響？對多元化業務有什麽價值？如果我們建立壹個全家福，我們應該從什麽開始？
《第四章》曾經以“管家”的視角帶妳去見主人。
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