武漢大學質量發展戰略研究院院長程虹在13年的研究過程中，養成了持續觀察中國企業在各種情境下的表現的習慣。今年春節，程紅的目光再次聚焦到了良品鋪子，壹家和吳大同同地的企業。“無論是給壹線防疫人員送零食，還是穩定消費端，這家公司的表現都令人印象深刻。”
同時，他也讀到了關於良品鋪子的另壹個事實:這家企業自2006年成立以來，在規模和銷售收入上呈現出“規模效益雙增長”——2019年終端銷售額達到97.37億元，比2012年增長9倍。在14期間，促進了200多家行業上下遊企業的發展，創造了1000多個就業崗位。這樣的成績在市值超過2萬億元的中國休閑零食市場並不多見。
春節過後，圍繞“傳統企業如何通過平臺化高質量發展”，程虹走訪了金銀湖街道良品公館，與良品鋪子董事長楊紅春、CEO楊銀芬及其團隊進行了第壹次深度會談。
程教授事後表示，楊紅春從壹線分享的關於質量的觀點給他留下了深刻的印象。比如“我只是想為喜歡高品質的人提供高品質的產品”，比如“企業缺乏生老病死的機會”。與良品鋪子的口號相呼應，這些話的背後，透露出企業家對產品質量、消費者和企業發展的緊迫感。
當然，最讓他印象深刻的不僅僅是楊紅春、楊銀芬和高管團隊所說的關於公司的驚人細節，更是這些細節對他們數萬字報告的價值。除了報道，屬於創業者特有的故事和心態。“14年前，楊紅春開了壹個20平米的店，去了全國100多家工廠溝通產品。”
他認為，這樣的“楊紅春找到了生存的最大價值”這個企業家是“最笨也是最聰明的。”
"許多人堅持自己的價值觀，不壹定是為了成功。"沿著這個價值，我們試著梳理壹下良品鋪子的發展:原來，用了14年才成為行業老大的良品鋪子，只開了三家“店”。
在中國，每壹個都是獨壹無二的。
第壹家店是楊紅春，良品鋪子的創始人，屬於武漢人“自己”的店。
和湖北的每壹個伢子相似，出生在長江岸邊的楊紅春最懷念的童年美食，就是每年除夕，母親用荊州當地的七孔湖蓮藕精心烹制的排骨蓮藕湯。童年簡單純粹的飲食，保護了他敏感的味蕾，讓楊紅春成為了壹個徹頭徹尾的吃貨。
此後，在壹次采訪中，已步入中年的楊紅春提到自己味覺發達，基本能記住吃過的東西的味道。當時沒想到的是，這個家的味道成了後來楊紅春事業的指路牌。
2005年，楊紅春放棄職業經理人身份，選擇回到家鄉創業。回到武漢，楊紅春考慮從哪裏入手。與久久鴨創始人顧青的壹次對話，啟發了他:“如果能把全國最好的美食集合起來，不需要太多的投入就能啟動，說不定以後會是壹筆不錯的生意。”
良品鋪子創始人兼董事長楊紅春
走在武漢街頭，楊紅春發現，壹家品類豐富的零食店，確實可能是市場上供不應求的“物種”。他決定用自己的雙腳探索道路，打造武漢吃貨們的“大本營”。
在壹些人的評價中，楊紅春看起來內向謙虛，不是壹個熱情的人。其實他和任何壹個屬於湖北人的人壹樣固執。僅在2005年5月，他就走遍了20多個省份，檢查了65，438+000多家食品工廠。“光機票就花了20多萬”。最終敲定了大理李、臨安核桃、瓊海芒果幹等50個極具特色的品種。
據說為了讓這家武漢街頭的小吃店生存下去，楊紅春甚至賣掉了順德的壹套房子，向親戚朋友借錢籌集了60萬。
這家小店被他命名為“好店”。顧名思義，“好產品”就是“良心品質”；“店”，即“大家的店”。壹室尋美食，找回人們失去的味覺忠誠，開門做生意，公平分享——這是楊紅春的初心。
也正是這種對初心的堅持，加上雷厲風行的行動，構成了良品鋪子作為企業最基本的經營邏輯和文化底蘊，延續至今。
第二家店是貼近中國消費者需求，看到零食行業趨勢的“店”。
14之後，楊紅春的小店擴張到近2400家。2019年，良品鋪子終端銷售額達到97.37億。此時，曾經的“小店”已經服務了中國8000多萬消費者，成為規模超過2萬億的中國零食賽道龍頭企業之壹。
然而，壹個新的問題擺在了楊紅春和他的團隊面前:產品同質化危機。
國內領先的幾家休閑食品企業擁有超過1500個SKU，以每月30-40個SKU的更新率排名第壹。但實際上，在幾千個SKU下，有幾百個甚至幾十個幾個公司重疊的供應工廠。這種現實使得供應鏈上的品牌之間很難拉開差距；“廠商有什麽，品牌就造什麽”的傳統生產邏輯，也讓品牌缺乏對消費者心智的真正洞察，產品與需求“錯位”。
為了跳出這個困境，良品鋪子決心在策略上進行大調整。2065438+2009年初，良品鋪子明確提出“高端零食”戰略，並明確未來將持續發力，滿足孕婦、兒童、銀發族、健身人群的不同需求，差異化、品質化將正式成為企業的指揮棒；2020年，良品鋪子成為上交所首家上市公司後，“高質量發展模式”作為企業的核心理念被反復提及。
作為“壹體兩面”，他們不斷驅動良品鋪子洞察消費者，優化細分市場產業鏈，祭出壹系列動作:5月20日，“好食仙”作為第壹個子品牌落地，聚焦3-12歲兒童零食，推動全國首個兒童零食團體標準；8月16日，子品牌“良品楊妃”的發布，透露出良品鋪子在健身代餐細分市場的野心。
產品線的動作很容易捕捉，但是，更重要的是，這是在好的店鋪裏建立壁壘的過程。
公開資料顯示，7月9日，良品鋪子營養食品有限公司成立，註冊資本6543.8億。經營範圍包括營養食品技術領域的技術研發、技術咨詢和技術服務。
自2019確立“高端”戰略以來，楊紅春就成了良品鋪子最大的“獵頭”，拜訪、挖人。截至8月，良品鋪子已經建立了50多人的團隊，包括營養健康研究所和產品R&D事業部。目前擔任良品營養研究院院長兼首席科學家，食品科學博士。他在大型跨國食品公司擁有超過20年的R&D和管理經驗。產品R&D事業部由國內外壹流大學食品與生物工程專業的碩士生和博士生組成，推動細分市場的深度R&D。
其目的是改變R&D環節，從同質的供應商紅海到以品牌為核心。據悉，在第壹波新品中，食品研發技術有五項突破，相關專利技術正在申報中。零食小仙女、飛天產品等好產品是團隊交出的“答卷”。
從公司披露的信息來看，如今，良品鋪子更新的SKU中，超過50%都是市場主動。
從“拿來主義”到創新，這是壹次自我的進化，也是休閑零食行業轉折的壹個縮影:14年後，市場所期待的好店，不再是那個曾經把全國各地的好東西堆成壹景的“收藏家”店；今天，它是壹個聰明、準確、敏感的“創客”商店。
好店也是好匠人，繞過櫃臺和好店，依然有更大的動作。
8月28日，剛剛召開了良品鋪子第六屆供應商大會，良品鋪子充滿想象力的“第三家店”就在我們眼前開張了:壹個品牌，260家供應商，同臺共商行業發展。
盛況過後，壹個連接休閑食品上下遊產業的“未來店”呼之欲出。
“未來商店”面向未來，依靠“高標準的業務”。
2020年7月，以程虹院長為代表的武漢大學質量發展戰略研究院對良品鋪子的質量模式進行了研究。通過壹份報告，良品鋪子的模式被總結為“V+123”平臺高質量發展模式。
v指價值觀，1指產品，2指雙邊管理，是平臺對供應商和零售商的協作，3指三類治理機制，包括食品質量安全治理、數字化治理和利益治理。
程虹認為，在制造業產能過剩，企業普遍感到轉型乏力的時代，良品鋪子的發展模式正當其時。更重要的是，良品鋪子平臺化的品質管理模式，可以為中國成長型、創業型企業提供發展借鑒。
“未來的店”，轉未來，靠的是經驗和思考。
回過頭來看，數據顯示，良品鋪子的供應商中，10%的供應商與他們的合作時間超過10年，25%的供應商與他們的合作時間超過5年。這些長期合作的供應商承擔了良品鋪子50%以上產品的生產制造。
良品鋪子第六屆供應商大會
與供應商廣泛深入的合作經歷，也讓良品鋪子對上下遊產業鏈有了獨特的思考:休閑零食市場巨大，但市場主體小而散，行業關系不夠緊密，集中度不高。
楊紅春認為，在高質量發展為主題的當下，需要在上下遊合作上下功夫，由寬到深；在產品細分上下功夫，從消費互聯到產業互聯。
在這種思維的驅動下，這家店再次刷新了自己的身份:以獨特的質量體系為標桿，以燈塔式的工業路由器打造平臺型企業，詮釋行業意義上的“全方位流通”，良性互動。壹方面，提升優質供應商的身份價值，他們是良品鋪子的“父母”；另壹方面，通過這個平臺，良品鋪子也在“反哺”，供應商可以獲得良品鋪子在消費端的信息賦能、研發端的技術賦能、管理端的監管賦能。
壹組數據顯示，在良品鋪子的支持下，每年產品工藝升級50余例，產品配方升級40余例，帶動供應商年銷售額增長30%以上。
此外，良品鋪子還利用其在供應鏈中的核心地位，為戰略企業提供供應鏈金融服務:壹方面節省供應商的融資成本，另壹方面可以大大縮短供應商回籠資金的時間。截至2020年7月底，良品鋪子搭建的科技金融平臺已為多家供應商提供360信貸資金。
身份轉變的背後是利益關系的重構。如果價值是壹定的，那麽餐飲行業多年來爭利的局面不會改變；好的店鋪希望供應商與他們同甘共苦，把盤子做大，把行業價值放大，看到新的盈利點。
這背後是壹個野心:良品鋪子要做“休閑零食”這個賽道的領跑者。因為，好的店鋪都明白，只有讓經營使命湧入，才能談利益。
湖北作家曹禺在多年前的作品中寫道:“壹時的力量在於實力，永恒的勝利在於理智”。某種程度上，窮盡行業的“理”，也是企業需要的壹種胸懷。從武漢街頭燈火通明的店鋪到推動休閑食品行業前進的樞紐。今天，當我們細細品味這家“店”的傳奇進化史時，我們會發現，它講述的是中國消費市場的責任與機遇的故事，而不僅僅是它本身。